6.3: Estrutura cultural de Hofstede

objetivos de aprendizagem

1. O que é cultura e como a cultura pode ser entendida por meio da estrutura cultural de Hofstede?

À medida que o mundo dos negócios se torna mais global, os funcionários provavelmente enfrentarão alguém de outro país em algum momento de suas carreiras, as empresas negociarão com empresas de outros países e até mesmo funcionários de empresas nacionais provavelmente encontrarão alguém de outro país.

Além disso, as tendências sugerem que a imigração, o movimento de pessoas de seu país de origem para outros países, continuará a crescer em todo o mundo, um processo que contribuirá para tornar a força de trabalho das empresas cada vez mais diversificada. Além disso, muitas empresas multinacionais contam com expatriados para administrar suas operações locais. Um expatriado é um funcionário estrangeiro que se muda e trabalha em outro país por um longo período de tempo. Todas essas tendências significam que, durante sua carreira, é provável que você encontre alguém de uma cultura diferente e que o potencial de tensões interculturais é alto. Portanto, é importante que qualquer estudante internacional de administração compreenda a cultura para se preparar melhor para lidar com essas tensões.

De acordo com Geert Hofstede, ⁵, um psicólogo social holandês, a cultura é “a programação coletiva da mente que distingue o membro de um grupo ou categoria de pessoas de outro”. Diz às pessoas quem elas são, quais comportamentos são apropriados e quais não são aceitáveis em nenhuma sociedade. Isso afeta quase tudo o que fazemos, vemos, sentimos e acreditamos. Na verdade, se você já ouviu falar do “sonho americano”, em que se alguém trabalha duro, pode realizar seu sonho, você está ciente de um aspecto característico da cultura americana.

Considere qualquer aspecto da sua vida, e é provável que seja influenciado por sua cultura. A comida que você come, as roupas que veste e até mesmo a forma como você se dirige ao seu chefe ou professor são influenciados por sua cultura. As sociedades desenvolvem normas, valores e crenças culturais para ajudar seus membros a se adaptarem aos seus ambientes.

Por que a compreensão da cultura é fundamental para um gerente em um ambiente global? Como você já viu, é provável que qualquer pessoa de qualquer país encontre alguém de outro país no local de trabalho. Essas interações podem resultar em mal-entendidos ou tensões se não forem gerenciadas adequadamente. As revistas de negócios estão repletas de exemplos de mal-entendidos interculturais que têm condenado relacionamentos e negócios. Por outro exemplo, gerentes dos EUA enviados para Pequim, na China, ficam frustrados porque descobrem que seus anfitriões estão mais interessados em se socializar do que em fechar um acordo. Entender a cultura chinesa teria evitado o último mal-entendido, porque os gerentes dos EUA entenderiam que é muito importante que as empresas chinesas saibam com quem estão trabalhando antes de assinar qualquer acordo. Nesta seção, você aprenderá sobre uma das ferramentas mais poderosas para entender as diferenças culturais: o modelo de cultura nacional de Hofstede. (Veja a Tabela 6.1)

Tabela 6.1: Modelo de cultura nacional de Hofstede

Países	Distância de alimentação	Individualismo	Evitar incertezas	Masculinidade
Austrália	Baixo	Alto	Baixo	Alto
Canadá	Baixo	Alto	Baixo	Alto
China	Alto	Baixo	Médio	Médio
Alemanha	Baixo	Alto	Médio	Alto
México	Alto	Médio	Alto	Alto
França	Alto	Alto	Alto	Baixo
Espanha	Médio	Médio	Alto	Baixo
Greese	Médio	Médio	Alto	Médio
Dinamarca	Baixo	Alto	Baixo	Baixo
Finlândia	Baixo	Alto	Médio	Baixo
Brasil	Alto	Médio	Médio	Médio
Índia	Alto	Médio	Baixo	Médio
Japão	Baixo	Médio	Alto	Alto
REINO UNIDO.	Baixo	Alto	Baixo	Alto
EUA.	Baixo	Alto	Baixo	Alto

Adaptado de Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições entre nações”, 2ª edição, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Embora existam várias estruturas para entender as diferenças culturais, uma das mais poderosas é o modelo de Hofstede. ⁶ Hofstede é um cientista social holandês que desenvolveu seu modelo pesquisando mais de 88.000 funcionários em subsidiárias da IBM de 72 países. Hofstede desenvolveu esse modelo cultural principalmente com base nas diferenças de valores e crenças em relação às metas de trabalho. A estrutura de Hofstede é especialmente útil porque fornece informações importantes sobre as diferenças entre os países e como gerenciar essas diferenças. Revisões recentes de pesquisas mostraram a utilidade da estrutura de Hofstede para uma ampla variedade de atividades gerenciais, como gerenciamento de mudanças, gerenciamento de conflitos, liderança, negociação e atitudes relacionadas ao trabalho. ⁷

Dimensão cultural 1: Distância de energia

A pesquisa original da Hofstede com os mais de 88.000 funcionários dos 72 países revelou quatro grandes dimensões culturais. A primeira dimensão cultural é a distância de poder, o grau em que os membros de uma sociedade aceitam as diferenças de poder e autoridade. Em sociedades com alta distância de poder, é mais provável que as pessoas aceitem que a desigualdade de poder é boa e aceitável. Pessoas em sociedades distantes de alto poder têm maior probabilidade de aceitar que algumas pessoas poderosas estão no comando e que essas pessoas têm direito a benefícios especiais. Em contraste, sociedades com baixa distância de energia tendem a considerar que todos os membros são iguais. A Tabela 6.2 mostra os níveis de distância de poder (e as outras dimensões culturais discutidas posteriormente) em 15 sociedades selecionadas. As pontuações de Hofstede variam de 100 (a maior distância de potência) a 0 (a menor). Na tabela, dividimos as pontuações de Hofstede em alta (70—100), média (40—69) e baixa (0—39).

Tabela 6.2: Implicações da distância de alimentação

Tipo de atividade de trabalho	Distância de alta potência	Distância de baixa potência
Estruturas organizacionais	Muito centralizado Hierarquias altas com níveis claros de gerentes e subordinados	Hierarquias organizacionais simples Estruturas descentralizadas
Autoridade gerencial	Concentração de autoridade no topo Os gerentes confiam em regras formais para gerenciar Estilo gerencial autoritário e tomada de decisão	Autoridade dispersa Os gerentes confiam na experiência pessoal Formas mais consultivas ou colaborativas de tomada de decisão
Relacionamento com supervisores	Os subordinados esperam que lhe digam o que fazer O chefe perfeito é visto como alguém que é um autocrata Compartilhamento de informações limitado pela hierarquia	Muitas vezes se espera que os subordinados sejam consultados O gerente ideal é visto como um líder democrático Abertura para compartilhar informações
Outros problemas	Ampla diferença salarial entre a parte superior e a base da organização Os gerentes geralmente se sentem mal pagos e insatisfeitos com as carreiras	Baixa diferença salarial entre o topo e o fundo da empresa Os gerentes se sentem remunerados de forma adequada e estão satisfeitos

Adaptado de Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições entre nações”, 2ª edição, 2001, página 107-108, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Como mostra a Tabela 6.1, muitos dos mercados emergentes em regiões como Ásia e América Latina, como Índia, Brasil e México, têm pontuações de distância de alta potência. Nesses países, a preocupação com a hierarquia e a desigualdade nas organizações está enraizada na socialização precoce da família e da escola. Nesses países, espera-se que as crianças obedeçam aos pais e aos idosos. Quando essas crianças entram na escola, os professores assumem o papel dominante. As crianças devem demonstrar respeito e raramente desafiam a autoridade do professor. À medida que esses indivíduos assumem funções profissionais, a lealdade aos professores é transferida para os chefes. Assim, pessoas em sociedades distantes de alto poder raramente questionam seus supervisores. Em contraste, países do Anglo, como Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, têm baixa distância de energia. Nesses países, as pessoas não esperam diferenças de poder e todos são vistos como iguais.

Implicações de gerenciamento da distância de energia

Quais são as implicações da distância de energia para a gestão internacional? A Tabela 6.2 mostra algumas das principais diferenças entre sociedades de alta e baixa distância de potência para questões relacionadas ao trabalho. Como você pode ver, é importante que os gerentes expressem sua autoridade e conhecimento em sociedades distantes de alto poder. Os subordinados esperam instruções claras de seus gerentes e presumem que lhes será dito o que fazer. Em sociedades distantes de alto poder, os funcionários geralmente igualam idade com sabedoria e antiguidade. Por exemplo, se uma multinacional está enviando pessoas para negociar em um país distante de alta potência, ela deve enviar gerentes de nível superior e mais antigos se quiserem ser levados a sério.

Dimensão cultural 2: Individualismo e coletivismo

A segunda dimensão cultural que consideramos aqui é o individualismo/coletivismo. Individualismo se refere ao grau em que uma sociedade se concentra no relacionamento do indivíduo com o grupo. Coletivismo se refere ao grau em que uma sociedade se concentra no relacionamento do grupo como um todo.

Em sociedades com altas pontuações de individualismo (ou baixo coletivismo), os indivíduos são valorizados por suas conquistas e são recompensados e reconhecidos por tais conquistas. Em contraste, pessoas que vivem em sociedades com baixo individualismo (alto coletivismo) são vistas como parte de um grupo mais amplo, conhecido como grupo interno. O grupo inclui a família, a equipe ou a classe social, e a forma como os indivíduos se relacionam com esses grupos mais amplos é vista como importante para seu sucesso. Em outras palavras, o sucesso das pessoas é avaliado pela forma como os outros em seus grupos as veem e apoiam.

A Tabela 6.3 mostra os níveis de individualismo nas mesmas 15 nações selecionadas. Mais uma vez, vemos padrões semelhantes em que mais culturas anglo, como os EUA, o Canadá e o Reino Unido, têm níveis relativamente altos de individualismo. Em contraste, países asiáticos, latino-americanos e muitos países emergentes tendem a ter culturas que estão na faixa média ou baixa da dimensão individualista. A Tabela 6.3 mostra algumas das implicações do individualismo para a gestão. Os efeitos da maioria das práticas de gerenciamento são determinados pelo fato de serem realizadas em um nível de grupo ou individual. Por exemplo, em países com baixo individualismo, descobriremos que os funcionários são contratados e promovidos principalmente com base na associação com um grupo maior, como uma universidade ou escola secundária. Em tais sociedades, a ênfase é colocada na lealdade, antiguidade e idade. Para operar sem problemas em tais sociedades, as empresas precisam apreciar a importância de um grupo social maior. Além disso, como a Tabela 6.3 também mostra, deve-se tomar cuidado em termos de como as recompensas são distribuídas. Recompensar membros individuais da equipe em sociedades de baixo individualismo pode resultar em tensões porque o membro individual da equipe pode ficar estigmatizado. Nesses casos, as recompensas feitas em nível de grupo podem funcionar melhor.

Tabela 6.3: Implicações do individualismo

Tipo de atividade de trabalho	Baixo individualismo/alto coletivismo	Alto individualismo/baixo coletivismo
Relacionamento com empresas	Os funcionários agem no interesse de um grupo (membros da família ou da mesma universidade) Compromisso dos funcionários com a empresa relativamente baixo As relações empregado-empregador são quase como um vínculo familiar	Os funcionários agem em seus próprios interesses Alto comprometimento dos funcionários com as organizações Relação empregador-empregador baseada no mercado
Recursos humanos, gestão	A contratação e a promoção levam em consideração o grupo Melhor recompensar com base na igualdade (dar a todos a mesma recompensa) em vez de equidade (recompensa básica no esforço de trabalho) Parentes de funcionários preferem contratar Treinar melhor quando focado no nível do grupo	Contratação e promoções com base em regras Relações familiares sem importância na contratação Melhor recompensar com base na equidade Treinamento feito melhor individualmente
Outros problemas	Crença nas decisões coletivas Tratar os amigos melhor do que os outros é normal Apoio ao trabalho em equipe Menos mobilidade em todas as profissões Relações pessoais muito críticas nos negócios	Crença na tomada de decisão individual Tratar os amigos melhor do que os outros no local de trabalho é considerado antiético Mais mobilidade entre ocupações dentro da empresa As tarefas e a empresa prevalecem sobre as relações pessoais nos negócios

Adaptado de Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições entre nações”, 2ª edição, 2001, página 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Dimensão cultural 3: evitar incertezas

A terceira dimensão cultural de Hofstede é evitar incertezas, o grau em que as pessoas em uma sociedade se sentem confortáveis com riscos, incertezas e situações imprevisíveis. Pessoas em sociedades de alta incerteza tendem a querer evitar incertezas e imprevisibilidade. Como resultado, os ambientes de trabalho nesses países tentam proporcionar estabilidade e certeza por meio de regras e instruções claras. Em contraste, sociedades com baixa prevenção de incertezas se sentem confortáveis com riscos, mudanças e imprevisibilidade. Nesses países, situações arriscadas e ambíguas têm menos probabilidade de incomodar as pessoas.

A Tabela 6.4 mostra detalhes dos níveis de prevenção de incertezas para os 15 países selecionados. Vemos que os países do Anglo e da Escandinávia têm pontuações relativamente mais baixas para evitar incertezas. Em contraste, muitos mercados emergentes (como Brasil, México e China) têm pontuações médias a altas para evitar incertezas. Essas descobertas sugerem que as empresas devem adaptar suas práticas para se adequar aos níveis de prevenção de incertezas. Em países que evitam altas incertezas, por exemplo, os gerentes são aconselhados a fornecer estrutura e ordem para reduzir a incerteza e a ambigüidade dos subordinados. As empresas dessas culturas têm muitas regras e procedimentos escritos que dizem aos funcionários exatamente o que a organização espera deles. Além disso, os gerentes devem dar instruções claras e explícitas aos seus subordinados sobre exatamente o que se espera deles no desempenho de suas funções. Ao reduzir qualquer ambigüidade, os subordinados ficam menos ansiosos.

Em contraste, em países que evitam incertezas, os subordinados se sentem muito mais confortáveis e ambíguos. Os gerentes podem, portanto, dar mais flexibilidade e liberdade aos funcionários. O design das organizações também permite menos regras e regulamentações.

A Tabela 6.4 fornece mais detalhes sobre as implicações da prevenção de incertezas em vários aspectos gerenciais.

Tabela 6.4: Implicações da prevenção de incertezas

Tipo de atividade de trabalho	Evitação de baixa incerteza	Alta prevenção de incertezas
Relacionamento com empresas	Lealdade fraca às empresas Duração média do emprego mais curta Preferência por organizações menores	Forte lealdade às organizações empregadoras Os empregos são de longa duração Preferência por empresas maiores
Características dos supervisores/gerentes	Superiores otimistas sobre ambição subordinada e habilidades de liderança Gerentes de topo geralmente envolvidos na estratégia Poder dos superiores com base em relacionamentos e posições Líderes transformacionais preferidos	Superiores pessimistas sobre a ambição subordinada Gerentes de topo frequentemente envolvidos em operações Poder dos superiores baseado no controle das incertezas Funções de controle hierárquico prefer
Empreendedorismo e inovação	Os inovadores se sentem menos limitados pelas regras Campeão renegado Tolerância à ambiguidade em procedimentos e estruturas Inovação recebida	Inovadores se sentem limitados por regras Campeão racional Estruturas de gerenciamento formalizadas Resistência à inovação

Baseado em Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições entre nações”, 2ª edição, 2001, página 169-170, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Dimensão cultural 4: Masculinidade

A quarta e última dimensão que consideramos é a masculinidade, o grau em que uma sociedade enfatiza as qualidades masculinas tradicionais, como avanço e ganhos. Em sociedades de alta masculinidade, o trabalho tende a ser muito importante para as pessoas, os papéis de gênero são claros e o trabalho tem prioridade sobre outros aspectos da vida de uma pessoa, como família e lazer. Além disso, as sociedades masculinas enfatizam ganhos e conquistas, e os funcionários tendem a trabalhar muitas horas e tirar muito pouco tempo de férias.

A Tabela 6.5 mostra os escores masculinos para sociedades selecionadas. Como mostra a tabela, culturas anglo-americanas, como os EUA e o Canadá, tendem a ter alta masculinidade. Isso não é surpreendente, visto que tanto os EUA quanto o Canadá tendem a ter o maior número de horas trabalhadas. Em contraste, países da Europa Latina, como França e Espanha, têm masculinidade muito menor, o que se reflete na importância do lazer nessas sociedades. As culturas escandinavas também refletem a baixa masculinidade, uma característica que é consistente com a preferência pela qualidade de vida nesses países. Também vemos que muitas das nações emergentes têm masculinidade média a alta.

A Tabela 6.5 fornece mais informações sobre as implicações das diferenças de masculinidade para questões relacionadas ao trabalho. Como você pode ver, empresas em sociedades de alta masculinidade podem contar com funcionários muito voltados para o trabalho. Portanto, as multinacionais são aconselhadas a motivar seus funcionários por meio de salários e segurança. Em contraste, indivíduos em sociedades mais femininas tendem a preferir trabalho interessante e mais lazer. Políticas motivacionais fortes nessas sociedades enfatizam o equilíbrio entre trabalho e lazer, e as multinacionais nessas sociedades tendem a ter políticas mais fortes voltadas para ambos os sexos.

Tabela 6.5: Implicações da masculinidade

Tipo de atividade de trabalho	Alta masculinidade	Baixa masculinidade
Relação com o trabalho	Viva para trabalhar Preferência por altos salários Trabalhadores buscam segurança, remuneração e trabalho interessante	Trabalhe para viver Preferência por menor número de horas de trabalho Trabalhadores buscam melhores condições de trabalho e relacionamentos no trabalho
Características dos gerentes	Gerentes vistos como heróis culturais Gerentes bem-sucedidos exibem principalmente características masculinas Os gerentes precisam ser competitivos, firmes, agressivos e decisivos Os gerentes são muito ambiciosos Menos mulheres na gerência Gerentes preparados para mudar de família por motivos de carreira	Os gerentes são funcionários como os outros Gerentes bem-sucedidos são vistos como possuidores de características masculinas e femininas Os gerentes têm uma ambição de carreira bastante modesta Mais mulheres na gerência Gerentes menos preparados para arrancar a família por causa da mudança de carreira
Outros problemas	Grande diferença salarial entre os sexos Candidatos a emprego exageram em suas habilidades Ausências por doença diminuem Preferência geral por empresas maiores Os conflitos são resolvidos lutando até que o melhor “homem” vença	Baixa diferença salarial entre a parte superior e a base da empresa [e a diferença de gênero?] Os gerentes se sentem remunerados de forma adequada e estão satisfeitos Ausências por motivo de doença maiores Preferência por organizações menores Os conflitos são resolvidos por meio de compromissos e negociações

Baseado em Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições entre nações”, 2ª edição, 2001, página 318, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Um dos temas subjacentes da pesquisa intercultural é que os países tendem a se agrupar em torno de dimensões culturais. Por exemplo, vimos como os países das culturas anglo, latino-americana e escandinava tendem a compartilhar características culturais semelhantes. Essas categorizações são úteis porque ajudam os gerentes a simplificar seu mundo organizacional.

Verificação de conceito

1. Descreva a abordagem de Hofstede para definir a cultura nacional.
2. Descreva a distância de poder e suas implicações para gestores em contextos culturais.
3. Descreva individualismo versus coletivismo e suas implicações para gestores em contextos culturais.
4. Descreva a prevenção de incertezas e suas implicações para gestores em contextos culturais.

Referências

5. Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições em todas as nações”, 2ª edição, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

6. Geert Hofstede, “As consequências da cultura: comparando valores, comportamentos e instituições em todas as nações”, 2ª edição, 2001, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

7. Bradley L. Kirkman, Kevin B. Lowe e Cristina B. Gibson, “Um quarto de século de consequências da cultura: uma revisão da pesquisa empírica incorporando a estrutura de valores culturais de Hofstede”, Journal of International Business Studies, Vol 37, pp. 285-320.