3.7: Movimento de Relações Humanas

Objetivos de

• Entenda como Elton Mayo influenciou a teoria da gestão e como o movimento de relações humanas afeta a teoria de gestão atual.

O movimento de relações humanas foi uma resposta natural a algumas das questões relacionadas à gestão científica e à visão subsocializada do trabalhador que ignorava os aspectos sociais do trabalho. As principais características de união de Taylor, Weber e Fayol foram as ideias de eficiência produzidas por meio de melhorias operacionais, legais ou administrativas. Uma das principais suposições era a ênfase na racionalidade. ⁴⁸ De acordo com a gestão científica, havia uma lógica nas ações, e a autoridade formal e de conhecimento eram os principais catalisadores da motivação no local de trabalho. A gestão científica tendia a minimizar os efeitos das pressões sociais nas interações humanas. ⁴⁹ O movimento de relações humanas aprimorou a gestão científica porque reconheceu que as atitudes, percepções e desejos das pessoas desempenham um papel em seu desempenho no local de trabalho. Com esse reconhecimento, por exemplo, os gerentes começaram a perceber que resolver disputas era mais difícil do que a abordagem de gestão científica descrita.

A principal diferença entre a gestão científica e a teoria das relações humanas era que a teoria das relações humanas reconhecia que os fatores sociais eram uma fonte de poder no local de trabalho. Embora Taylor tenha reconhecido a existência de pressões sociais em uma organização, ele procurou diminuí-las por meio de salários, ou seja, compensando os trabalhadores pela produção, mesmo que a pressão social forçasse os trabalhadores a reduzir a produção. Fayol também reconheceu a existência de questões sociais, mas enfatizou o compromisso com a organização como uma técnica de gestão, em vez do compromisso dos trabalhadores uns com os outros ou com seu supervisor. Weber enfatizou o estado de direito e acreditava que as leis e os regulamentos guiariam a sociedade e as corporações. No entanto, ele não gastou energia suficiente reconhecendo os resultados que acontecem quando as regras são quebradas. Fayol e Weber não reconheceram o papel da cultura corporativa em uma organização e não examinaram mais de perto por que os trabalhadores não seguem ordens. O movimento de relações humanas adicionou mais do elemento social ao estudo e à teoria do trabalho. ⁵⁰

Talvez nenhum estudo tenha sido tão mal interpretado quanto os estudos de Hawthorne. Os estudos de Hawthorne são o experimento de pesquisa mais influente, incompreendido e criticado em todas as ciências sociais. A lenda diz que Elton Mayo (1880—1949) pesquisou, teorizou e desenvolveu a teoria das relações humanas com base em um experimento de 1924-1932 que ele conduziu na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company em Cicero Illinois. No entanto, há muito pouco da lenda que seja verdadeira. A verdade é mais complicada e difícil de entender. A maioria dos livros didáticos afirma que Mayo pesquisou e conduziu os estudos. No entanto, isso é ficção. Os estudos foram iniciados por acadêmicos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Mayo não se envolveu até 1927. No entanto, é a visão de Mayo sobre Hawthorne que passou a dominar a literatura.

A primeira fase dos estudos de Hawthorne foi chamada de estudo de iluminação e buscou medir o impacto da luz na produtividade. O estudo foi inconclusivo porque havia muitas variáveis além da luz que poderiam ter afetado a produtividade dos trabalhadores. Os pesquisadores tiveram dificuldade em entender por que a produtividade aumentou. A segunda fase do estudo foi chamada de sala de teste de montagem de relés, e esses experimentos foram realizados em uma sala onde pesquisadores testaram o efeito que condições de trabalho, como pausas, duração da jornada de trabalho, almoços fornecidos pela empresa e método de pagamento, tiveram na produtividade. Eles selecionaram seis jovens trabalhadoras para fazer parte de uma equipe que produziu um interruptor de retransmissão telefônica. Cada mulher era jovem e dificilmente se casaria em breve. Uma mulher foi designada para reunir as peças para fazer a troca, e cada uma das outras cinco mulheres foi designada para montar um componente do relé telefônico. Os pesquisadores descobriram que a produção aumentou independentemente de qual variável foi manipulada. No entanto, a soldagem ainda ocorria durante o experimento. Depois que dois trabalhadores foram demitidos por um problema de saúde e se casaram, a produção aumentou ainda mais. Os resultados foram surpreendentes para os pesquisadores: eles esperavam uma redução, mas, em vez disso, viram um aumento consistente.

Os executivos da Hawthorne recorreram a Elton Mayo, um psicólogo australiano da Universidade de Harvard, para explicar os resultados intrigantes. A maior parte da controvérsia sobre os estudos de Hawthorne decorre do envolvimento de Mayo. Mayo observou que a produção poderia ser aumentada se a gerência entendesse o papel das atitudes individuais dos trabalhadores em relação ao trabalho e também levasse em consideração como as atitudes do grupo afetavam o comportamento. Mayo teorizou que as questões sociais e a atenção dada pelo supervisor a essas questões desempenharam um papel no aumento da produção. As mulheres de Hawthorne receberam liberdades no trabalho, incluindo a capacidade de fazer sugestões sobre suas condições de trabalho. Muitas mulheres de Hawthorne se sentiram especiais e que, se tivessem um bom desempenho na tarefa de montagem do relé, seriam melhor tratadas pela gerência da empresa. Além disso, as mulheres de Hawthorne se tornaram muito amigáveis umas com as outras. Sua conexão como equipe e o aumento da satisfação em seu trabalho pareceram levar as mulheres a um melhor desempenho. No entanto, o estudo descobriu que os incentivos financeiros também foram um fator claro de desempenho.

Um terceiro estudo, chamado estudo da sala de fiação bancária, foi realizado entre 1931 e 1932. Em vez de serem selecionados para formar um novo grupo, os participantes do estudo da sala de transferência bancária consistiam em um grupo já existente, que tinha vários comportamentos ruins. Independentemente dos incentivos financeiros, os membros do grupo decidiram que produziriam apenas 6.000 a 6.600 conexões por dia. Trabalhadores que produziam mais foram condenados ao ostracismo ou golpeados no braço para diminuir a produção. George Homans resumiu a diferença nos resultados da montagem do relé e dos experimentos da sala de fiação do banco:

“Ambos os grupos desenvolveram uma organização social informal, mas enquanto os funcionários do banco estavam organizados em oposição à administração, os montadores de relés foram organizados em cooperação com a administração na busca de um propósito comum. Finalmente, as respostas dos dois grupos à sua situação industrial foram, por um lado, restrição da produção e, por outro, aumento constante e bem-vindo da produção. Esses contrastes trazem suas próprias lições.”

Os pesquisadores descobriram que foram formados grupos que impunham regras informais aos trabalhadores de um grupo. De acordo com Homans, os trabalhadores também fizeram uma conexão com um dos gerentes para controlar a produção. A descoberta de que a gerência poderia se aliar à força de trabalho para limitar a produção foi uma contribuição notável para o pensamento gerencial da época. Isso sugere que a autoridade gerencial pode quebrar se o gerente discordar da política da administração em relação aos trabalhadores.

Figura 3.5 A planta elétrica de Hawthorne Os estudos da Hawthorne examinaram os efeitos que as diferenças nas condições de trabalho (como o tempo e a frequência das pausas) tiveram na produtividade. O termo recebeu esse nome dos experimentos conduzidos na fábrica da Western Electric Hawthorne, ilustrada aqui, localizada em Cicero, Illinois. Esses estudos tornaram popular a ideia de que as atitudes afetam o desempenho. Crédito: (domínio público/flickr/Esta obra está em domínio público nos Estados Unidos porque foi publicada nos Estados Unidos entre 1923 e 1977 sem aviso de direitos autorais).

O que significaram os estudos? Em algum nível, eles não tinham sentido porque se mostraram pouco. De fato, eles foram considerados cientificamente inúteis. Havia muitas variáveis sendo manipuladas; o tamanho da amostra era muito pequeno; as observações foram coletadas aleatoriamente; os pesquisadores de Hawthorne viram os experimentos por meio de suas próprias lentes ideológicas. Eles cometeram erros ao presumir que o salário era insignificante para os trabalhadores, quando na realidade o salário era uma força motriz significativa. No entanto, essas críticas ignoram dois fatos importantes sobre os estudos de Hawthorne. A primeira é que os estudos de Hawthorne foram os primeiros a se concentrar na vida profissional real dos trabalhadores. Essa foi uma mudança notável na pesquisa sociológica. O segundo fato é que os estudos tinham como objetivo gerar pesquisas futuras, e pesquisas futuras descobriram que as atitudes desempenham um papel importante na determinação dos resultados no local de trabalho. Outra descoberta importante diz respeito ao papel do supervisor. Muitos comportamentos, atitudes e emoções dos trabalhadores têm sua gênese nas ações do supervisor. O estresse e a fadiga podem ser o resultado de interações com supervisores e colegas de trabalho; eles não são apenas uma resposta a condições físicas abaixo do ideal. Finalmente, os estudos de Hawthorne mostraram que a motivação para o trabalho é uma função de uma ampla variedade de fatores, incluindo remuneração, relações sociais, significado, interesses e atitudes.

Barnard e a “Zona de Indiferença”

Chester Barnard (1886-1961) foi presidente da New Jersey Bell Telephone Company. ⁵¹ Como presidente, ele teve um tempo incomum para realizar pesquisas. Barnard havia estudado em Harvard e, por meio de suas conexões lá, descobriu algumas das pesquisas industriais em andamento. Sua contribuição notável foi um livro chamado The Functions of the Executive. ⁵² Barnard argumentou que o objetivo de um executivo é obter recursos dos membros da organização, garantindo que eles desempenhem seus trabalhos e que exista cooperação entre vários grupos dentro da organização. A outra função notável de um executivo é contratar e reter funcionários talentosos. Barnard definiu uma organização formal como atividades conscientemente coordenadas entre duas ou mais pessoas, mas observou que essa coordenação provavelmente não durará muito tempo, um fator que pode explicar por que muitas empresas não sobrevivem por longos períodos de tempo.

Barnard acreditava que é melhor que os executivos exerçam autoridade por meio da comunicação e do uso de incentivos. A comunicação dentro de uma organização deve incluir canais definidos de comunicação, e os trabalhadores devem ter acesso ao conhecimento e à informação. A comunicação deve ser clara, direta e honesta para que os membros de uma organização entendam o que se espera deles.

Barnard enfatizou vários resultados importantes em relação aos incentivos. Alguns de seus incentivos refletiam a ocupação do movimento de relações humanas com resultados sociais, mas temperaram a ênfase desse movimento com o entendimento de que os trabalhadores trabalhavam por salários. O primeiro incentivo foi que deveria haver incentivos monetários e outros materiais para incentivar um melhor desempenho e produção. O segundo incentivo era que deveria haver incentivos não materiais, como reconhecimento. O terceiro incentivo era que as condições de trabalho deveriam ser desejáveis. O quarto e último incentivo era que os trabalhadores encontrassem orgulho e significado no trabalho que realizam. Barnard acreditava que uma combinação desses elementos garantiria a cooperação e as contribuições dos membros da organização.

Embora suas descobertas sobre funções executivas, comunicação e incentivos tenham sido significativas, a maior contribuição de Barnard para o estudo da administração envolveu o que ele chamou de “zona de indiferença”. A ideia por trás da zona de indiferença é que os trabalhadores cumprirão as ordens se forem indiferentes a elas. Isso não significa que eles tenham que concordar ou apoiar os pedidos. Pelo contrário, a zona de indiferença sugere que os trabalhadores precisam simplesmente ser indiferentes a uma ordem para segui-la e que os trabalhadores seguirão ordens devido à tendência natural do indivíduo de seguir a autoridade. A zona de indiferença deve ser alcançada através dos seguintes fatores. Primeiro, os trabalhadores devem ter a capacidade de cumprir a ordem. Em segundo lugar, os trabalhadores devem entender a ordem. Em terceiro lugar, a ordem deve ser consistente com as metas organizacionais. Para que a gerência e o trabalhador cooperem, seus interesses devem estar alinhados. Quarto, a ordem não deve violar as crenças pessoais de um indivíduo. Barnard deu uma explicação de por que os trabalhadores nem sempre obedecem às ordens.

Follett e resolução de conflitos

Mary Parker Follett (1868—1933) encontrou uma maneira de usar os princípios do movimento de relações humanas para resolver alguns dos problemas com a estrutura de gestão científica. Follett era um cientista político de Harvard. (Seu trabalho na Presidente da Câmara continua sendo o clássico da área.) Depois de se formar em Harvard, dadas as oportunidades limitadas para as mulheres, ela acabou no campo do trabalho social. Ela continuou a publicar trabalhos sobre filosofia e ciência política, mas, com base em suas conexões com o trabalho social, logo se viu à deriva para a Taylor Society, um grupo dedicado aos princípios da gestão científica. Mais tarde em sua carreira, ela se voltou para os negócios. Como notam Wren e Bedeian, cronologicamente ela pertencia à era da gestão científica, mas intelectualmente pertencia à era do movimento de relações humanas. ⁵³

O trabalho de Follett foi amplamente ignorado por anos, seja porque era muito original ou porque ela era mulher; é provável que ambos os fatores tenham desempenhado um papel. ⁵⁴ Suas ideias tiveram pouca aceitação durante o período porque, em sua época, a gerência via os trabalhadores apenas como ferramentas. Seu foco estava em como reduzir o conflito. A contribuição de Follett foi que ela destacou que a gerência deve levar em conta as preocupações sociais ao lidar com trabalhadores.

Ela fez perguntas à gerência: Como criamos unidade de ação? Como ajudamos os trabalhadores a viver uma vida mais plena e rica? Como podemos contribuir para o sucesso do grupo? Seu argumento era que o comportamento individual é afetado e afeta outras pessoas no grupo. ⁵⁵ Assim, ela defendeu a necessidade do princípio da coordenação ter uma interação contínua de todos os fatores. O que ela quis dizer foi que tanto a gerência quanto o trabalhador deveriam ser capazes de entender o ponto de vista do outro. Ela buscava que tanto a gerência quanto o trabalhador compartilhassem o poder um com o outro, em vez de ter poder um sobre o outro. Além disso, ao contrário de Weber e mais alinhada com Taylor, ela acreditava que o poder deveria ser baseado em conhecimento e experiência.

Follett também argumentou que existem várias maneiras de resolver conflitos. A primeira é fazer com que um partido domine o outro. No domínio, uma das partes dita os termos do acordo. Follett reconheceu que poucas situações na vida permitem que isso seja possível e que, para muitas empresas, essa abordagem é impossível sem incorrer em custos sociais em termos de uma força de trabalho insatisfeita. A segunda solução é o compromisso. Em um compromisso, nenhum dos lados consegue exatamente tudo o que deseja, e o melhor que cada lado pode fazer é obter um resultado com o qual cada um também possa concordar. O problema dessa abordagem é que ambos os lados desistem do que realmente querem e decidem o que podem concordar. Em um acordo, nenhum dos lados está feliz. A terceira forma de resolver o conflito é a integração, que ocorre quando cada parte declara suas preferências e tenta chegar a um acordo. Follett forneceu um exemplo de integração:

Na Biblioteca de Harvard, um dia, em uma das salas menores, alguém queria que a janela fosse aberta. Eu queria que fosse fechada. Abrimos a janela na sala ao lado, onde ninguém estava sentado. ⁵⁶

Parece que esta situação é um compromisso. Mas olhe com atenção; Follett queria que a janela fosse fechada e seu parceiro de estudo queria uma janela aberta. Simplesmente não precisava estar naquela sala. Como eles reorganizaram o problema, eles encontraram uma solução que foi satisfatória para os dois.

Verificação de conceito

O que os estudos de Hawthorne, Barnard e Fayol contribuíram para o pensamento gerencial?

O que os trabalhos de Follett e Mayo contribuíram para o pensamento gerencial?

Referências

48. Jeffrey A. Sonnenfeld, “Esclarecendo os estudos de Hawthorne”. Journal of Occupational Behavior, 1985, 6, 111-130.

49. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

50. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

51. Gehani, R. Ray (2002) “O “executivo” de Chester Barnard e a empresa baseada no conhecimento”, Decisão de Gestão 40 (10): 980 - 991.

52. Chester I. Barnard, As Funções do Executivo (Cambridge: Harvard University Press, 1938),

53. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

54. Mary P. Follett: Criando Democracia, Transformando a Gestão, Tonn, Joan C., New Haven: Yale University Press, 2003

55. Mary P. Follett: Criando Democracia, Transformando a Gestão, Tonn, Joan C., New Haven: Yale University Press, 2003

56. Follett, M. P. (1926). Os fundamentos psicológicos: conflito construtivo em Henry metcalf. Fundamentos científicos da administração de empresas, Baltimore, MD, The Williams & Wilkins Company, pág. 116.