3.5: Gestão feita sob medida

Objetivos de

1. Entenda como Frederick Winslow Taylor influenciou a teoria da gestão e como a eficiência na gestão afeta a teoria de gestão atual.

A agitação econômica da Revolução Industrial também testemunhou enormes convulsões sociais. As classes profissionais dos EUA (advogados, administradores, médicos) tinham inúmeras preocupações. ²⁸ Como cada vez mais pessoas trabalhavam em fábricas, havia o potencial de criar uma subclasse permanente de trabalhadores com baixa escolaridade que lutavam para ganhar a vida. Muitos reformadores sentiram que os trabalhadores poderiam ser radicalizados e tentar ativamente melhorar suas condições de trabalho, salários e assim por diante, interrompendo assim o status quo dos mercados de trabalho, levando a greves, tumultos e violência. Também havia a preocupação de que o dinheiro, a influência e a pressão das grandes empresas estivessem corrompendo a política e prevalecessem sobre a vontade do povo.

A classe trabalhadora tinha muitas preocupações sobre sua vida profissional. Conforme mencionado anteriormente, havia um medo profundo de que o trabalho desaparecesse devido à superprodução. Também havia preocupações com salários, estabilidade no trabalho e justiça no local de trabalho. E havia pouca padronização quando se tratava de como as tarefas deveriam ser realizadas. ²⁹ Quando Frank Gilbreth, pioneiro em gestão científica, foi aprendiz de pedreiro em 1885, ele observou que aprendeu três maneiras de colocar tijolos, embora não houvesse necessidade de mais de um método.

Nas fábricas, havia pouca preocupação com a saúde física ou mental dos trabalhadores e não havia pausas. ³⁰ A gerência e a força de trabalho estavam em uma disputa violenta entre si. A gerência definiria a taxa de trabalho esperada para o dia e, em resposta, os trabalhadores se uniriam para limitar a produção. Essa ação, chamada de “soldado”, foi uma redução deliberada da produtividade por parte do trabalhador. Os trabalhadores que produziram em excesso ou subprodução poderiam esperar que seus equipamentos fossem destruídos ou que eles mesmos fossem fisicamente danificados. Havia muito poucos incentivos, se houver, fornecidos pela gerência. Quando os gerentes procuraram motivar os trabalhadores, eles o fizeram por meio de espancamentos físicos e outras punições. ³¹ Nenhum dos lados tinha motivos para confiar ou cooperar com o outro.

Para agravar os problemas de gerenciamento, agora havia uma demanda por gerentes, mas havia muito poucos deles para atender a essa demanda, pois havia pouco treinamento fornecido. Antes da Revolução Industrial, as empresas estavam em grande parte nas mãos de uma família ou de um único proprietário/gerente. À medida que as empresas estavam ficando maiores e mais complexas e a troca de mercadorias ocorria em cada vez mais regiões, a maioria dos proprietários de negócios não tinha mais a experiência necessária para administrar empresas geográficas e financeiras tão vastas. ³² No entanto, havia pouco em termos de treinamento ou educação gerencial. Não havia periódicos acadêmicos estabelecidos, como o Academy of Management Journal, ou periódicos profissionais, como o Harvard Business Review. Nem havia escolas de negócios até 1881, quando a Wharton School of Business da Universidade da Pensilvânia foi fundada. A educação empresarial naquela época consistia principalmente em aulas que ensinavam trabalho de secretariado. Campos aliados, como psicologia e sociologia, estavam em sua infância. Qualquer educação gerencial que existisse foi aprendida principalmente com lições de história e literatura. Embora houvesse vários exemplos de gestão excelente e terrível, essa educação era anedótica e não sistemática.

A segunda fase da Revolução Industrial começou com o estabelecimento da gestão como uma disciplina distinta do conhecimento. O nascimento da gerência não foi na Grã-Bretanha, mas nos Estados Unidos. ³³ De acordo com o consultor de gestão e educador Peter Drucker, o desenvolvimento da gestão foi uma das principais contribuições dos Estados Unidos para o mundo, junto com a Declaração de Independência. ³⁴ Ao mesmo tempo em que a administração estava se estabelecendo, a sociologia e a psicologia estavam se desenvolvendo e os estudos de história e economia estavam se tornando mais científicos e formais. A gestão também se formalizou como um campo de estudo usando o método científico. Drucker afirmou que o desenvolvimento da gestão foi um dos fatores que impediram o desenvolvimento do radicalismo nos Estados Unidos porque aumentou a produtividade, baixou os preços e aumentou os salários dos trabalhadores. O sucesso da gestão científica elevou os trabalhadores à classe média. Esse desenvolvimento crucial foi atribuído a uma pessoa em particular: Frederick Winslow Taylor.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é conhecido como o pai da administração científica. Ele nasceu na aristocracia quacre da Pensilvânia e, inicialmente, planejava ir para Harvard e se tornar advogado ou executivo até sofrer uma lesão ocular que o impediu de ler, ³⁵ Com Harvard não mais uma opção, Taylor foi trabalhar na fábrica de um amigo da família, o Midvale Companhia siderúrgica. Taylor começou a trabalhar e foi promovido rapidamente de modelador para capataz e depois para engenheiro-chefe. Durante esse período, ele testemunhou muitos atos com o objetivo de limitar ou reduzir a produção — inclusive ter suas ferramentas destruídas — e foi ele quem cunhou o termo soldado para descrever esse ato deliberado. ³⁶ Em vez de ficar de braços cruzados e ver esses atos sem sentido afetarem a empresa em que trabalhava, Taylor decidiu agir. Primeiro, ele foi para o Stevens Institute of Technology para obter uma formação em engenharia. Em seguida, ele pegou esse conhecimento e o aplicou ao seu trabalho.

É importante notar que Taylor não era um pensador original. Muitas de suas ideias vieram de outros pensadores, especialmente do inglês Charles Babbage (1791-1871). ³⁷ A contribuição de Taylor foi que ele desenvolveu um sistema total de gestão ao unir as ideias e filosofias de muitos outros. Embora ele possa não ter inventado o estudo científico da administração, Taylor contribuiu para o uso e síntese da gestão ao ser pioneiro no uso de estudos de tempo, divisão do trabalho com base na função, sistemas de controle de custos, instrução escrita para trabalhadores, planejamento e equipamentos padronizados. O taylorismo ainda é a base da gestão moderna, incluindo o uso de incentivos. Por exemplo, Taylor enfatizou a produção por peça, o que significa que os trabalhadores eram pagos pelo quanto produziam. Taylor também enfatizou a ideia de trabalho por peça diferencial, o que significa que se os trabalhadores produzissem mais do que uma certa quantia, eles receberiam mais. Alguns sistemas de compensação, como comissões de vendas (ou seja, pagamento por quanto você vende), têm suas bases no trabalho de Taylor.

A principal contribuição de Taylor foi que ele valorizava o conhecimento e a ciência em detrimento da tradição e das regras básicas. Ele dividiu cada ato de produção em suas menores partes e observou os melhores trabalhadores realizarem seus trabalhos. Usando um cronômetro para cronometrar as ações dos trabalhadores, Taylor determinou a maneira mais eficaz e eficiente de realizar uma determinada tarefa. Depois de dividir cada trabalho em seus componentes, Taylor então os reconstruiu como deveriam ser feitos. Taylor também desenvolveu estudos de gerenciamento de tempo para dividir o dia de trabalho de uma pessoa em uma série de atividades. Ele então cronometrou a execução de cada atividade para ver qual caminho era o mais rápido. Ele reconstruiria o trabalho usando apenas as formas mais eficientes possíveis e depois treinaria os trabalhadores para realizar a tarefa. E ao permitir que os trabalhadores tivessem períodos de descanso durante todo o dia, ele conseguiu fazer com que os trabalhadores trabalhassem mais rápido e melhor sem cansá-los. ³⁸

Outra das contribuições significativas de Taylor para a prática e a profissão de gerência foi o conceito de trabalho de primeira classe. Quando Taylor desenvolveu a noção de trabalho de primeira classe, ele o fez com a ideia de que os trabalhadores deveriam trabalhar tanto quanto são física e mentalmente capazes de fazer. Aqueles que não eram física ou mentalmente capazes de acompanhar as demandas de produção e trabalho foram enviados para diferentes áreas da fábrica, onde poderiam trabalhar com mais eficiência. O trabalho de primeira classe não se baseava no esforço físico ou nas explosões de atividade, mas no que se poderia esperar realisticamente que um trabalhador fizesse.

Taylor também desenvolveu um sistema de gerenciamento de tarefas que permitia que o trabalho ocorresse com mais eficiência e permitia dividir o trabalho de um supervisor para que ele pudesse funcionar em uma área discreta de atividades. Esse foco permitiu que os supervisores planejassem e controlassem melhor as atividades pelas quais seus trabalhadores eram responsáveis. Taylor acreditava que os gerentes se tornariam melhores e mais adequados para analisar sua área específica de especialização, com autoridade proveniente do conhecimento e da habilidade, e não simplesmente da posição ou do poder. Ele também desenvolveu um método de contabilidade de custos que se tornou parte integrante do planejamento e controle diários, não algo que foi aplicado apenas à análise de longo prazo.

O taylorismo foi baseado em quatro princípios de gestão ilustrados na Tabela 3.2.

Princípio 1: Um gerente deve desenvolver uma regra da ciência para cada aspecto de um trabalho. Seguir esse princípio garante que o trabalho seja baseado em dados objetivos coletados por meio de pesquisas, em vez de regras básicas. Por exemplo, muitas pessoas acreditavam que permitir que os trabalhadores fizessem pausas limitaria a quantidade de trabalho que poderia ser feito. Afinal, como um trabalhador poderia produzir se não estivesse trabalhando? Taylor mudou essa atitude por meio de pesquisas que demonstraram os benefícios das pausas durante a jornada de trabalho. Devido à pesquisa de Taylor, agora gostamos de pausas para café.

Princípio 2. Selecione e treine cientificamente cada trabalhador. Ao chegar ao capítulo sobre gestão de recursos humanos, você verá que as ideias de Taylor ainda se mantêm. Antes do trabalho de Taylor, a seleção dos trabalhadores era feita com base no favoritismo, nepotismo ou escolha aleatória. Taylor conseguiu seu emprego em Midvale porque o dono era amigo de seu pai. Da mesma forma, os trabalhadores geralmente eram selecionados para um trabalho específico, com pouca consideração sobre se estavam física ou mentalmente aptos para realizá-lo. Taylor mudou esse ponto de vista usando pesquisas para encontrar o melhor trabalhador para o trabalho.

Princípio 3. A gerência e a força de trabalho devem trabalhar juntas para garantir que o trabalho seja realizado de acordo com os princípios da gestão. A observação de Taylor foi contra os princípios estabelecidos há muito tempo, tanto da gerência quanto do trabalhador, que acreditava que cada um era o inimigo do outro. Em vez de inimizade, Taylor enfatizou a cooperação e a necessidade de que a relação de trabalho seja mutuamente benéfica.

Princípio 4. Trabalho e responsabilidade devem ser divididos igualmente entre a gerência e os trabalhadores. Anteriormente, a gerência definia as diretrizes e os trabalhadores as obedeciam ou bloqueavam. Taylor acreditava que a gerência e os trabalhadores tinham responsabilidades conjuntas entre si. A responsabilidade da gerência era selecionar cientificamente a quantidade de produção do dia e fornecer um salário justo. Em troca, os trabalhadores deveriam proporcionar um dia de trabalho justo.

Princípios de gestão científica

Primeiro. Eles desenvolvem uma ciência para cada elemento do trabalho de um homem, que substitui o antigo método básico.

Segundo. Eles selecionam cientificamente e depois treinam, ensinam e desenvolvem o trabalhador, enquanto no passado ele escolheu seu próprio trabalho e se treinou da melhor maneira possível.

Terceiro. Eles cooperam sinceramente com os homens para garantir que todo o trabalho seja realizado de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.

Quarta. Há uma divisão quase igual do trabalho e da responsabilidade entre a gerência e os trabalhadores. A gerência assume todo o trabalho para o qual eles estão mais bem preparados do que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade eram atribuídos aos homens.

Tabela 3.2 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Acólitos de Taylor

Além de seu trabalho inovador em gestão científica, Taylor atraiu uma grande variedade de pessoas talentosas que o ajudaram em suas pesquisas. O primeiro indivíduo importante foi o matemático Carl G. Barth (1860—1939). Barth fez duas contribuições notáveis. O primeiro foi seu trabalho sobre o cansaço dos funcionários. Ele tentou descobrir quais aspectos deixavam um trabalhador cansado. A segunda foi o uso da régua de cálculo para calcular a quantidade de aço a ser cortada. Uma régua de cálculo é uma régua com uma faixa central deslizante. Isso possibilita a realização de cálculos com rapidez e precisão. Barth desenvolveu um para cortar aço. Antes do trabalho de Barth, os trabalhadores precisavam fazer cálculos difíceis para determinar a quantidade de aço a ser cortada. Normalmente, eles adivinhavam, o que gerava muitos erros e desperdícios. Com a régua de cálculo, no entanto, o número de erros diminuiu, assim como os custos associados a eles.

Outro colaborador notável dos métodos de Taylor foi Henry Gantt (1861-1919), que desenvolveu o gráfico de Gantt, que permitiu um controle maior e mais preciso sobre o processo de produção. O gráfico de Gantt, ilustrado no Quadro 3.4, acompanhou o que deveria ser feito versus o que realmente foi feito. Gantt dá dois princípios para seus gráficos: primeiro, meça a quantidade de tempo necessária para concluir uma atividade. Em segundo lugar, use o espaço no gráfico para representar visualmente quanto de uma atividade deveria ter sido concluída naquele determinado período. Hoje, a coisa mais próxima de um gráfico de Gantt é um sistema de agendamento. Esses gráficos permitiram que a gerência visse como os projetos estavam progredindo, tomasse medidas para verificar se estavam dentro do cronograma e monitorasse as preocupações orçamentárias. ³⁹ Gantt também foi pioneira no sistema de bônus para funcionários, no qual os funcionários recebiam um bônus se concluíssem a tarefa que lhes foi atribuída.

Figura 3.4 Atribuição do gráfico de Gantt: Copyright Rice University, OpenStax, sob a licença CC BY-NC-SA 4.0

Os próximos contribuintes importantes para o sistema de gestão científica de Taylor foram Frank (1868-1924) e Lillian Gilbreth (1878-1972), ⁴⁰ um casal que às vezes competia e às vezes trabalhava com Taylor. Frank Gilbreth era um pedreiro que, antes de ouvir falar de Taylor, começou a encontrar maneiras de limitar seu cansaço e colocar mais tijolos com mais eficiência. Ao contrário de Taylor, Gilbreth estava preocupado com estudos de movimento, nos quais ele filmava vários movimentos enquanto alguém trabalhava no trabalho. Para determinar a forma mais eficiente de realizar uma tarefa, por exemplo, Gilbreth reduziu todos os movimentos da mão em uma combinação de 17 movimentos básicos. Gilbreth então calcularia a forma mais eficiente de realizar um trabalho. Gilbreth filmou trabalhadores realizando uma ampla variedade de trabalhos, incluindo alvenaria, tarefas de secretariado e até mesmo um jogo de beisebol.

Ao trabalhar na construção civil, Gilbreth desenvolveu um sistema de gestão que incluía regras sobre não fumar no trabalho, um prêmio de dez dólares pela melhor sugestão de como melhorar a mão de obra e um novo sistema de treinamento para que os trabalhadores aprendessem apenas a melhor maneira de realizar uma tarefa. Ele desenvolveu uma regra de que todos os locais de acidentes sejam fotografados para uso em futuras ações judiciais. Gilbreth também preparou os funcionários para seus cargos atuais e futuros, introduzindo um plano de promoção, treinamento e desenvolvimento. Esse sistema exigia traçar caminhos de promoção e manutenção de registros para avaliações de desempenho. Ele queria impressionar tanto os trabalhadores quanto os gerentes com a compreensão do cansaço e de como melhorar os salários. Em sua pesquisa, Gilbreth percebeu que a monotonia não vinha do trabalho em si, mas da falta de interesse do trabalhador pelo trabalho.

Lillian Gilbreth pode não ter sido a criadora do movimento da psicologia industrial, mas ela trouxe um elemento humano para o estudo e a prática da administração com seu treinamento e visão. Ela afirmou que, para entender como trabalhar melhor, precisamos entender o trabalhador. Sob a gestão científica, por exemplo, entender o trabalhador tornou-se um princípio fundamental na seleção de trabalhadores para tarefas específicas e no fornecimento de incentivos aos trabalhadores. O objetivo era desenvolver cada pessoa em seu potencial máximo, fortalecendo suas características pessoais, habilidades e habilidades especiais. Depois que Frank Gilbreth morreu, Lillian Gilbreth mudou seu foco para aumentar a eficiência doméstica e, no processo, projetou a cozinha moderna.

Deficiências de Taylor

Taylor era um monomaníaco com a missão de converter o maior número possível de pessoas à gestão científica. No entanto, apesar de sua convicção e zelo, as ideias de Taylor foram mal compreendidas e ele atraiu mais inimigos do que seguidores. ⁴¹ Taylor atraiu a inimizade dos sindicatos porque era contra eles; ele acreditava que os sindicatos separavam os trabalhadores da administração. Taylor atraiu a inimizade dos trabalhadores porque os comparou a macacos e outros animais de carga. E Taylor ganhou a desconfiança e a inimizade da gerência porque os criticou por suas falhas gerenciais anteriores. Taylor tinha uma personalidade difícil e irritava quase todo mundo.

Além disso, Taylor cometeu vários erros. O taylorismo, apesar de suas afirmações, não era uma teoria geral da gestão, mas um sistema de gerenciamento projetado para gerentes da linha de frente, aqueles que supervisionavam imediatamente. Ele geralmente ignorava a estratégia e a implementação e pensava nos trabalhadores como máquinas-ferramentas a serem manipuladas e não como seres humanos. Embora estivesse ciente das pressões do grupo, ele acreditava que os incentivos monetários poderiam superar as pressões do grupo. Esse descuido o fez ignorar os aspectos humanos de lidar com os trabalhadores, aqueles que envolviam emoções, personalidade e atitudes.

Embora Taylor tenha sido certamente um indivíduo defeituoso, essas críticas não diminuem suas grandes contribuições. Taylor mudou drasticamente as práticas de gerenciamento e criou o mundo moderno da gestão. Os futuros pesquisadores não substituíram Taylor, mas o complementaram. O que é notável sobre Taylor não é que ele estava certo em seu tempo e lugar, mas que sua visão continua tendo significado e consequências até hoje. ⁴² A gestão foi verdadeiramente feita sob medida.

Verificação de conceito

1. Liste as contribuições de Taylor e seus associados.
2. Como Taylor mudou a gestão?

28. McGerr, Michael. Um feroz descontentamento: a ascensão e queda do movimento progressista na América, 1870—1920 (2003)

29. Wiebe, Robert. A busca pela ordem, 1877—1920 (1967)

30. Kanigel, Robert (1997) A melhor maneira: Frederick Winslow Taylor e o enigma da eficiência (Londres: Little, Brown)

31. Kanigel, Robert (1997) A melhor maneira: Frederick Winslow Taylor e o enigma da eficiência (Londres: Little, Brown)

32. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

33. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

34. Drucker, P.F. 1954: A prática da gestão (Nova York: Harper & Brothers)

35. Kakar, Sudhir (1970). Frederick Taylor: um estudo sobre personalidade e inovação. Cambridge: Imprensa da Universidade de Wisconsin.

36. Spencer Klaw, “Frederick Winslow Taylor: O Messias do Tempo e do Movimento”. American Heritage, 1979, 30 (5), 26-39.

37. Charles D. Wrege e Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: O Pai da Gestão Científica (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

38. Os Princípios da Gestão Científica. Nova York e Londres, Harper e irmãos

39. Wren, D. A. e Bedeian, A. G. 2009. A evolução do pensamento gerencial. (6ª ed.), Nova York: Wiley.

40. Krenn, M. (2011). Da gestão científica ao trabalho doméstico: as contribuições de Lillian M. Gilbreth para o desenvolvimento do pensamento gerencial. Gestão e História Organizacional, 6 (2), 145-161.

41. Charles D. Wrege e Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: O Pai da Gestão Científica (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

42. Edwin A. Locke, “As ideias de Frederick W. Taylor: uma avaliação”. Revisão da Academia de Administração, 1982, 7, 14-24