2.6: Melhorando a qualidade da tomada de decisão

Objetivos de

1. Entenda como um gerente pode melhorar sua tomada de decisão individual.

Os gerentes podem usar uma variedade de técnicas para melhorar sua tomada de decisão, tomando decisões de melhor qualidade ou tomando decisões mais rapidamente. A Tabela 2.1 resume algumas dessas táticas.

Tipo de decisão	Técnica	Benefício
Decisões programadas	Heurísticas (atalhos mentais)	Economiza tempo
	Satisfatório (escolhendo a primeira solução aceitável)	Economiza tempo
Decisões não programadas	Percorra sistematicamente as seis etapas do processo de tomada de decisão	Melhora a qualidade
	Converse com outras pessoas	Melhora a qualidade; gera mais opções, reduz o preconceito
	Seja criativo	Melhora a qualidade; gera mais opções
	Realizar pesquisas; envolver-se na tomada de decisões baseada em evidências	Melhora a qualidade
	Envolva-se no pensamento crítico	Melhora a qualidade
	Pense nas implicações de longo prazo	Melhora a qualidade
	Considere as implicações éticas	Melhora a qualidade

Tabela 2.1 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

A importância da experiência

Um fator frequentemente negligenciado na tomada de decisão eficaz é a experiência. Gerentes com mais experiência geralmente aprenderam mais e desenvolveram mais conhecimentos que podem usar ao tomar decisões. A experiência ajuda os gerentes a desenvolver métodos e heurísticas para lidar rapidamente com as decisões programadas e os ajuda a saber quais informações adicionais devem ser buscadas antes de tomar uma decisão não programada.

Técnicas para tomar melhores decisões programadas

Além disso, a experiência permite que os gerentes reconheçam quando minimizar o tempo gasto na tomada de decisões sobre questões que não são particularmente importantes, mas que ainda precisam ser abordadas. Conforme discutido anteriormente, as heurísticas são atalhos mentais que os gerentes adotam ao tomar decisões programadas (rotineiras, de baixo envolvimento). Outra técnica que os gerentes usam com esses tipos de decisões é satisfatória. Quando está satisfeito, o tomador de decisão seleciona a primeira solução aceitável sem se envolver em esforços adicionais para identificar a melhor solução. Todos nós nos empenhamos em satisfazer todos os dias. Por exemplo, suponha que você esteja comprando alimentos e não queira gastar demais. Se você tiver bastante tempo, você pode comparar preços e calcular o preço por peso (ou volume) para garantir que cada item selecionado seja a opção mais barata. Mas se você estiver com pressa, basta selecionar produtos genéricos, sabendo que eles são baratos o suficiente. Isso permite que você conclua a tarefa rapidamente a um custo razoavelmente baixo.

Técnicas para tomar melhores decisões não programadas

Para situações em que a qualidade da decisão é mais crítica do que o tempo gasto na decisão, os tomadores de decisão podem usar várias táticas. Conforme afirmado anteriormente, as decisões não programadas devem ser tratadas usando um processo sistemático. Portanto, discutimos essas táticas dentro do contexto das etapas de tomada de decisão. Para revisar, as etapas incluem o seguinte:

1. Reconheça que uma decisão precisa ser tomada.
2. Gere várias alternativas.
3. Analise as alternativas.
4. Selecione uma alternativa.
5. Implemente a alternativa selecionada.
6. Avalie sua eficácia.

Etapa 1: Reconhecer que uma decisão precisa ser tomada

Gerentes ineficazes às vezes ignoram os problemas porque não sabem como resolvê-los. No entanto, isso tende a causar mais e maiores problemas ao longo do tempo. Gerentes eficazes estarão atentos aos problemas e às oportunidades e não se esquivarão de tomar decisões que possam tornar sua equipe, departamento ou organização mais eficaz e bem-sucedida.

Etapa 2: Gerando várias alternativas

Muitas vezes, um gerente passa apenas tempo suficiente na Etapa 2 para gerar duas alternativas e, em seguida, passa rapidamente para a Etapa 3 para tomar uma decisão rápida. Uma solução melhor pode estar disponível, mas ela nem foi considerada. É importante lembrar que, para decisões não programadas, você não quer apressar o processo. Gerar muitas opções possíveis aumentará a probabilidade de tomar uma boa decisão. Algumas táticas para ajudar a gerar mais opções incluem conversar com outras pessoas (para obter suas ideias) e pensar criativamente sobre o problema.

Converse com outras pessoas

Muitas vezes, os gerentes podem melhorar a qualidade de suas tomadas de decisão envolvendo outras pessoas no processo, especialmente ao gerar alternativas. Outras pessoas tendem a ver os problemas de diferentes perspectivas porque tiveram experiências de vida diferentes. Isso pode ajudar a gerar alternativas que, de outra forma, você não teria considerado. Conversar sobre grandes decisões com um mentor também pode ser benéfico, especialmente para novos gerentes que ainda estão aprendendo e desenvolvendo seus conhecimentos; alguém com mais experiência geralmente poderá sugerir mais opções.

Seja criativo

Nem sempre associamos o gerenciamento à criatividade, mas a criatividade pode ser bastante benéfica em algumas situações. Na tomada de decisões, a criatividade pode ser particularmente útil ao gerar alternativas. A criatividade é a geração de ideias novas ou originais; requer o uso da imaginação e a capacidade de se afastar das formas tradicionais de fazer as coisas e ver o mundo. Embora algumas pessoas pareçam ser naturalmente criativas, é uma habilidade que você pode desenvolver. Ser criativo exige deixar sua mente vagar e combinar o conhecimento existente de experiências passadas de maneiras inovadoras. A inspiração criativa pode surgir quando menos esperamos (no chuveiro, por exemplo) porque não estamos intensamente focados no problema — permitimos que nossa mente vagueie. Os gerentes que se esforçam para ser criativos dedicarão tempo para ver um problema de várias perspectivas, tentarão combinar informações de maneiras novas, buscar padrões abrangentes e usar sua imaginação para gerar novas soluções para os problemas existentes. Analisaremos a criatividade com mais detalhes no Capítulo 18.

Etapa 3: Analisando alternativas

Ao implementar a Etapa 3, é importante levar em consideração muitos fatores. Algumas alternativas podem ser mais caras do que outras, por exemplo, e essas informações geralmente são essenciais ao analisar as opções. Gerentes eficazes garantirão que tenham coletado informações suficientes para avaliar a qualidade das várias opções. Eles também utilizarão as táticas descritas abaixo: envolver-se na tomada de decisões baseada em evidências, pensar criticamente, conversar com outras pessoas e considerar implicações éticas e de longo prazo.

Você tem dados e evidências da melhor qualidade?

A tomada de decisão baseada em evidências é uma abordagem de tomada de decisão que afirma que os gerentes devem coletar sistematicamente as melhores evidências disponíveis para ajudá-los a tomar decisões eficazes. A evidência coletada pode incluir a própria experiência do tomador de decisão, mas também é provável que inclua evidências externas, como a consideração de outras partes interessadas, fatores contextuais relevantes para a organização, custos e benefícios potenciais e outras informações relevantes. Com a tomada de decisão baseada em evidências, os gerentes são incentivados a confiar em dados e informações em vez de sua intuição. Isso pode ser particularmente benéfico para novos gerentes ou para gerentes experientes que estão começando algo novo. (Considere todas as pesquisas que Rubio e Korey conduziram enquanto começavam fora de casa).

Converse com outras pessoas

Conforme mencionado anteriormente, pode valer a pena obter ajuda de outras pessoas ao gerar opções. Outro bom momento para conversar com outras pessoas é analisando essas opções; outras pessoas na organização podem ajudá-lo a avaliar a qualidade de suas escolhas. Buscar as opiniões e preferências dos outros também é uma ótima maneira de manter a perspectiva, portanto, envolver outras pessoas pode ajudá-lo a ser menos tendencioso em sua tomada de decisão (desde que você converse com pessoas cujos preconceitos sejam diferentes dos seus).

Você está pensando criticamente sobre as opções?

Nossa habilidade em avaliar alternativas também pode ser aprimorada com o foco no pensamento crítico. O pensamento crítico é um processo disciplinado de avaliação da qualidade da informação, especialmente dados coletados de outras fontes e argumentos apresentados por outras pessoas, para determinar se a fonte deve ser confiável ou se o argumento é válido.

Um fator importante no pensamento crítico é o reconhecimento de que a análise de uma pessoa das informações disponíveis pode ser prejudicada por uma série de falácias lógicas que ela pode usar quando está discutindo seu ponto de vista ou defendendo sua perspectiva. Aprender quais são essas falácias e ser capaz de reconhecê-las quando elas ocorrem pode ajudar a melhorar a qualidade da tomada de decisões. Veja a Tabela 2.2 para vários exemplos de falácias lógicas comuns.

Nome	Descrição	Exemplos	Maneiras de combater essa falácia lógica
Non sequitur (não segue)	A conclusão apresentada não é uma conclusão lógica ou não é a única conclusão lógica baseada no (s) argumento (s).	Nosso maior concorrente está gastando mais em marketing do que nós. Eles têm uma fatia maior do mercado. Portanto, devemos gastar mais em marketing. A suposição tácita: eles têm uma fatia maior do mercado PORQUE gastam mais em marketing	Examine todos os argumentos. Eles são razoáveis? Procure quaisquer suposições que estejam sendo feitas na sequência de argumentos. Eles são razoáveis? Tente reunir evidências que apóiem ou refutem os argumentos e/ou suposições. Neste exemplo, você deve perguntar: Existem outras razões, além de seus gastos com marketing, por que nosso concorrente tem uma fatia maior do mercado?
Causa falsa	Supondo que, como duas coisas estão relacionadas, uma causou a outra	“Nossos funcionários adoecem mais quando fechamos para as férias. Portanto, devemos parar de fechar nos feriados.”	Isso é semelhante a non sequitur; faz uma suposição na sequência de argumentos. Pergunte a si mesmo se a primeira coisa realmente causa a segunda ou se outra coisa pode ser a causa. Nesse caso, a maioria dos feriados para os quais as empresas fecham são no final do outono e inverno (Ação de Graças, Natal), e há mais doenças nessa época do ano por causa do clima, não por causa do fechamento da empresa.
Ad hominem (ataque o homem)	Redireciona do argumento em si para atacar a pessoa que está argumentando	“Você realmente não vai levar John a sério, não é? Ouvi dizer que seu maior cliente acabou de trocá-lo por outro fornecedor porque ele é só conversa e não tem substância.” O objetivo: se você parar de confiar na pessoa, você desconsiderará o argumento dela.	A segunda pessoa tem algo a ganhar, uma agenda oculta, ao tentar fazer você desconfiar da primeira pessoa? Se o argumento da primeira pessoa viesse de outra pessoa, seria persuasivo?
Falácia genética	Você não pode confiar em algo por causa de suas origens	“Isso foi feito na China, então deve ser de baixa qualidade.” “Ele é advogado, então você não pode confiar em nada do que ele diz.”	Essa falácia é baseada em estereótipos. Estereótipos são generalizações; alguns são extremamente imprecisos, e mesmo aqueles que são precisos em ALGUNS casos nunca são precisos em TODOS os casos. Reconheça isso pelo que é: uma tentativa de se livrar dos preconceitos existentes.
Apelo à tradição	Se sempre fizemos isso de uma maneira específica, essa deve ser a maneira certa ou melhor	“Sempre fizemos isso dessa maneira.” “Não devemos mudar isso; funciona bem do jeito que está.”	Considere se a situação mudou, exigindo uma mudança na forma como as coisas estão sendo feitas. Considere se novas informações sugerem que o ponto de vista tradicional está incorreto. Lembre-se de que costumávamos pensar que a terra era plana.
Abordagem Bandwagon	Se a maioria das pessoas está fazendo isso, deve ser bom.	“Todo mundo faz isso.” “Nossos clientes não querem ser atendidos por pessoas assim.”	Lembre-se de que a maioria às vezes está errada e o que é popular nem sempre é o certo. Pergunte a si mesmo se “seguir o pacote” o levará aonde você quer estar. Lembre-se de que as organizações geralmente são bem-sucedidas por serem melhores do que seus concorrentes em alguma coisa. Portanto, seguir a multidão pode não ser a melhor abordagem para o sucesso
Apelo à emoção	Redireciona o argumento da lógica para a emoção	“Devemos fazer isso por Steve [falecido recentemente]; é o que ele gostaria.”	Desenvolva sua consciência de suas próprias emoções e reconheça quando alguém está tentando usá-las. Pergunte a si mesmo se o argumento se mantém por si só, sem o apelo às suas emoções.

Tabela 2.2 (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Você já considerou as implicações de longo prazo?

O foco em resultados imediatos e de curto prazo, com pouca consideração pelo futuro, pode causar problemas. Por exemplo, imagine que um gerente deva decidir se deve emitir dividendos para investidores ou investir esse dinheiro em pesquisa e desenvolvimento para manter um pipeline de produtos inovadores. É tentador focar apenas no curto prazo: fornecer dividendos aos investidores tende a ser bom para os preços das ações. Mas deixar de investir em pesquisa e desenvolvimento pode significar que em cinco anos a empresa não conseguirá competir efetivamente no mercado e, como resultado, o negócio fechará. Prestar atenção aos possíveis resultados a longo prazo é uma parte crucial da análise de alternativas.

Existem implicações éticas?

É importante pensar se as várias alternativas disponíveis para você também são melhores ou piores do ponto de vista ético. Às vezes, os gerentes fazem escolhas antiéticas porque não consideraram as implicações éticas de suas ações. Na década de 1970, a Ford fabricou o Pinto, que tinha uma falha infeliz: o carro facilmente explodia em chamas quando parava na traseira. Inicialmente, a empresa não fez o recall do veículo porque viu o problema do ponto de vista financeiro, sem considerar as implicações éticas. ¹⁰ pessoas morreram como resultado da inação da empresa. Infelizmente, essas decisões antiéticas continuam ocorrendo — e causando danos — regularmente em nossa sociedade. Gerentes eficazes se esforçam para evitar essas situações pensando nas possíveis implicações éticas de suas decisões. A árvore de decisão no Quadro 2.6 é um ótimo exemplo de uma maneira de tomar decisões gerenciais e, ao mesmo tempo, levar em consideração questões éticas.

Figura 2.6 Árvore de decisão ética (Atribuição: Copyright Rice University, OpenStax, sob licença CC-BY 4.0)

Pensar nas etapas da tomada de decisões éticas também pode ser útil quando você se esforça para tomar boas decisões. O modelo ¹¹ de tomada de decisão ética de James Rest identifica quatro componentes para a tomada de decisões éticas:

1. Sensibilidade moral — reconhecer que a questão tem um componente moral;
2. Julgamento moral — determinar quais ações são certas versus erradas;
3. Motivação/intenção moral — decidir fazer a coisa certa; e
4. Caráter moral/ação — na verdade, fazer o que é certo.

Observe que uma falha em qualquer ponto da cadeia pode levar a ações antiéticas! Dedicar um tempo para identificar possíveis implicações éticas o ajudará a desenvolver a sensibilidade moral, que é um primeiro passo fundamental para garantir que você esteja tomando decisões éticas.

Depois de determinar que uma decisão tem implicações éticas, você deve considerar se suas várias alternativas estão certas ou erradas — se elas causarão ou não danos e, em caso afirmativo, quanto e para quem. Esse é o componente do julgamento moral. Se você não tem certeza se algo está certo ou errado, pense em como você se sentiria se essa decisão acabasse na primeira página de um grande jornal. Se você se sentir culpado ou envergonhado, não faça isso! Preste atenção a essas dicas emocionais: elas estão fornecendo informações importantes sobre a opção que você está considerando.

A terceira etapa do modelo de tomada de decisão ética envolve tomar a decisão de fazer o que é certo, e a quarta etapa envolve seguir adiante com essa decisão. Isso pode parecer, mas considere uma situação em que seu chefe diz para você fazer algo que você sabe que está errado. Quando você recua, seu chefe deixa claro que você perderá o emprego se não fizer o que lhe foi dito para fazer. Agora, considere que você tem família em casa que depende de sua renda. Tomar a decisão de fazer o que você sabe ser certo pode ter um custo substancial para você pessoalmente. Nessas situações, seu melhor curso de ação é encontrar uma maneira de convencer seu chefe de que a ação antiética causará maiores danos à organização a longo prazo.

Etapa 4: Selecionar uma alternativa

Depois que as opções alternativas tiverem sido geradas e analisadas, o tomador de decisão deve selecionar uma das opções. Às vezes, isso é fácil — uma opção é claramente superior às outras. Muitas vezes, no entanto, isso é um desafio porque não há um “vencedor” claro em termos da melhor alternativa. Conforme mencionado anteriormente no capítulo, pode haver várias boas opções, e qual delas será a melhor não está clara, mesmo depois de reunir todas as evidências disponíveis. Pode não haver uma única opção que não incomode algum grupo de partes interessadas, então você deixará alguém infeliz, não importa o que você escolha. Um tomador de decisão fraco pode ficar paralisado nessa situação, incapaz de selecionar entre as várias alternativas por falta de uma opção claramente “melhor”. Eles podem decidir continuar coletando informações adicionais na esperança de facilitar sua decisão. Como gerente, é importante pensar se o benefício de coletar informações adicionais superará o custo da espera. Se houver pressões de tempo, pode não ser possível esperar.

Reconheça que a perfeição é inatingível

Gerentes eficazes reconhecem que nem sempre tomarão as melhores decisões possíveis porque não têm informações completas e/ou não têm tempo ou recursos para coletar e processar todas as informações possíveis. Eles aceitam que sua tomada de decisão não será perfeita e se esforçam para tomar boas decisões em geral. Reconhecer que a perfeição é impossível também ajudará os gerentes a se ajustarem e mudarem se perceberem mais tarde que a alternativa selecionada não era a melhor opção.

Converse com outras pessoas

Esse é outro ponto do processo em que conversar com outras pessoas pode ser útil. Em última análise, selecionar uma das alternativas será de sua responsabilidade, mas quando se deparar com uma decisão difícil, conversar sobre sua escolha com outra pessoa pode ajudá-lo a esclarecer que você está realmente tomando a melhor decisão possível entre as opções disponíveis. Compartilhar informações verbalmente também faz com que nossos cérebros as processem de forma diferente, o que pode fornecer novos insights e trazer maior clareza à nossa tomada de decisão.

Etapa 5: Implementando a alternativa selecionada

Depois de selecionar uma alternativa, você deve implementá-la. Isso pode parecer óbvio demais para ser mencionado, mas a implementação às vezes pode ser um desafio, especialmente se a decisão criar conflito ou insatisfação entre algumas partes interessadas. Às vezes, sabemos o que precisamos fazer, mas ainda tentamos evitar realmente fazer isso porque sabemos que outras pessoas na organização ficarão chateadas, mesmo que seja a melhor solução. O acompanhamento é uma necessidade, no entanto, para ser eficaz como gerente. Se você não estiver disposto a implementar uma decisão, é uma boa ideia fazer uma autorreflexão para entender o porquê. Se você sabe que a decisão vai criar conflito, tente pensar em como você vai lidar com esse conflito de forma produtiva. Também é possível que sintamos que não há uma boa alternativa ou que estejamos nos sentindo pressionados a tomar uma decisão que, no fundo, sabemos que não está certa do ponto de vista ético. Essas podem estar entre as decisões mais difíceis. Você deve sempre se esforçar para tomar decisões com as quais se sinta bem, o que significa fazer a coisa certa, mesmo diante das pressões para fazer algo errado.

Etapa 6: Avaliando a eficácia de sua decisão

Às vezes, os gerentes pulam a última etapa do processo de tomada de decisão porque avaliar a eficácia de uma decisão leva tempo, e os gerentes, que geralmente estão ocupados, podem já ter passado para outros projetos. No entanto, avaliar a eficácia é importante. Quando não avaliamos nosso próprio desempenho e os resultados de nossas decisões, não podemos aprender com a experiência de uma forma que nos permita melhorar a qualidade de nossas decisões futuras.

Atender totalmente a cada etapa do processo de tomada de decisão melhora a qualidade da tomada de decisão e, como vimos, os gerentes podem adotar uma série de táticas para ajudá-los a tomar boas decisões. Dê uma olhada na caixa Ética na Prática para ver um exemplo de como um gerente específico coloca essas técnicas em prática para tomar boas decisões.

Ética na prática

Rob Ault, gerente de projetos da Igreja Comunitária de Bayside

Bradenton, Flórida

Quando se trata de tomada de decisão, os dilemas éticos exigem cuidados especiais. Como os gerentes tomam muitas decisões, não deve surpreender que algumas dessas decisões tenham implicações éticas. Com várias partes interessadas a considerar, às vezes o que é melhor para um grupo de partes interessadas não é o que é melhor para outros. Conversei com Rob Ault sobre suas experiências com dilemas éticos ao longo de sua carreira. Rob está em cargos gerenciais há mais de 25 anos, desde os 19 anos de idade. Ele me contou que havia passado por vários dilemas éticos naquela época.

Rob passou a maior parte de sua carreira trabalhando para organizações com fins lucrativos e, por cerca de metade desse tempo, trabalhou em um ambiente sindical. O que ele achou mais frustrante, independentemente do ambiente, foi quando ficou claro para ele o que era certo, mas o que era certo conflitava com o que seu chefe estava lhe dizendo para fazer. Isso incluiu uma situação em que ele achava que um funcionário deveria ser demitido por mau comportamento (mas não o foi), bem como uma situação em que ele foi convidado a demitir alguém imerecidamente. O que mais conversamos, porém, foi sobre o processo dele. Como ele tomou decisões nessas situações desafiadoras?

Rob afirmou claramente que sua abordagem a essas situações mudou com a experiência. O que ele fez no início de sua carreira não é necessariamente o que ele faria agora. Ele disse que é preciso experiência e alguma maturidade para reconhecer que, como líder, as decisões que você toma afetam a vida de outras pessoas. Ele também explicou que um ponto de partida para o processo de tomada de decisão é sempre o reconhecimento do fato de você ter sido contratado para gerar um benefício para sua empresa. Portanto, as decisões de um gerente precisam vir da perspectiva do que será do melhor interesse a longo prazo da organização (além do que é moralmente correto). Isso nem sempre é fácil, porque as consequências de curto prazo são muito mais fáceis de observar e prever.

Perguntei a Rob com quem ele conversou antes de tomar decisões em situações com um componente ético. Rob me disse que acha que uma das coisas mais importantes que você deve fazer como líder é criar e construir relacionamentos intencionalmente com pessoas em quem você confia na organização. Dessa forma, você tem pessoas que conhece com quem pode conversar quando surgirem situações difíceis. Ele deixou bem claro que você deve sempre conversar com seu chefe, que tenderá a ter uma compreensão mais ampla do que está acontecendo no contexto de uma organização maior. Ele também me disse que gostava de conversar com seu pai, que por acaso trabalhava na gestão de recursos humanos para uma grande organização da Fortune 500. Seu pai sempre foi útil ao fornecer a perspectiva de como as coisas provavelmente aconteceriam a longo prazo se uma pessoa pudesse violar as regras. Rob acabou percebendo que as consequências a longo prazo disso eram quase sempre negativas: quando uma pessoa pode se comportar mal, outras descobrem e percebem que podem fazer a mesma coisa sem repercussões. Rob também busca as opiniões de outras pessoas da organização antes de tomar decisões com um componente ético; ele me disse que, quando trabalhava em um ambiente sindical, tentava garantir um bom relacionamento com o administrador do sindicato, porque era útil ter a perspectiva de alguém que estava comprometida com o funcionário.

O maior dilema ético que Rob enfrentou foi aquele sobre o qual ele realmente não conseguia falar comigo. Ele discordou do que estava sendo convidado a fazer e, quando ficou claro que ele não tinha outra escolha, ele deixou o emprego em vez de fazer algo que achava que não era certo. Ele aceitou um pacote de indenização em troca da assinatura de um acordo de confidencialidade, e é por isso que ele não pode compartilhar nenhum detalhe, mas ficou claro em nossa conversa que ele acha que fez a escolha certa. Esse dilema ético específico deixa claro o quão desafiadora a tomada de decisões gerenciais às vezes pode ser.

Perguntas para discussão

1. Se você se deparasse com um dilema ético, de quem você buscaria conselhos?
2. Descreva algumas decisões que podem ser boas para a lucratividade de uma organização no curto prazo, mas ruins para a organização no longo prazo.
3. Quais fatores você levaria em consideração se estivesse pensando em deixar o emprego em vez de fazer algo antiético?

Verificação de conceito

1. Explique o que é satisfatório e quando pode ser uma boa estratégia.
2. Quais são as seis etapas do processo de tomada de decisão?
3. Quais são as quatro etapas envolvidas na tomada de decisões éticas?

Referências

10. Linda K. Trevino e Michael E. Brown. 2004. Conseguir ser ético: desmascarando cinco mitos da ética nos negócios. Executivo da Academia de Gestão, 18:69-81.

11. James R. Rest. 1986. Desenvolvimento moral: avanços na pesquisa e na teoria. Editores Praeger.