2.5: Barreiras para uma tomada de decisão eficaz

Objetivos de

1. Entenda as barreiras que existem que dificultam a tomada de decisão eficaz.

Existem várias barreiras para uma tomada de decisão eficaz. Gerentes eficazes estão cientes dessas barreiras potenciais e tentam superá-las o máximo possível.

Racionalidade limitada

Embora possamos pensar que podemos tomar decisões completamente racionais, isso geralmente não é realista, dadas as questões complexas enfrentadas pelos gerentes. A tomada de decisão não racional é comum, especialmente com decisões não programadas. Como não enfrentamos uma situação específica anteriormente, nem sempre sabemos quais perguntas fazer ou quais informações coletar. Mesmo quando reunimos todas as informações possíveis, talvez não consigamos entender racionalmente todas elas ou prever ou prever com precisão os resultados de nossa escolha. A racionalidade limitada é a ideia de que, para questões complexas, não podemos ser completamente racionais porque não podemos compreender totalmente todas as alternativas possíveis, nem podemos entender todas as implicações de cada alternativa possível. Nossos cérebros têm limitações em termos da quantidade de informações que podem processar. Da mesma forma, como mencionado anteriormente no capítulo, mesmo quando os gerentes têm a capacidade cognitiva de processar todas as informações relevantes, eles geralmente precisam tomar decisões sem primeiro ter tempo para coletar todos os dados relevantes — suas informações estão incompletas.

Escalonamento do compromisso

Dada a falta de informações completas, os gerentes nem sempre tomam a decisão certa no início, e pode não ficar claro se uma decisão foi ruim até que algum tempo tenha passado. Por exemplo, considere um gerente que teve que escolher entre dois pacotes de software concorrentes que sua organização usará diariamente para aumentar a eficiência. Inicialmente, ela escolhe o produto que foi desenvolvido pela empresa maior e mais bem estabelecida, argumentando que eles terão maiores recursos financeiros para investir na garantia de que a tecnologia seja boa. No entanto, depois de algum tempo, fica claro que o pacote de software concorrente será muito superior. Embora o produto da empresa menor possa ser integrado aos sistemas existentes da organização com um pequeno custo adicional, o produto da empresa maior exigirá um investimento inicial muito maior, bem como custos contínuos substanciais para mantê-lo. Nesse ponto, no entanto, vamos supor que o gerente já tenha pago pelo software (inferior) da empresa maior. Ela abandonará o caminho em que está, aceitará a perda do dinheiro investido até agora e mudará para o melhor software? Ou ela continuará investindo tempo e dinheiro para tentar fazer o primeiro produto funcionar? A escalada do comprometimento é a tendência dos tomadores de decisão de permanecerem comprometidos com decisões erradas, mesmo quando isso leva a resultados cada vez mais negativos. Depois de nos comprometermos com uma decisão, podemos achar difícil reavaliar essa decisão racionalmente. Pode parecer mais fácil “manter o curso” do que admitir (ou reconhecer) que uma decisão foi ruim. É importante reconhecer que nem todas as decisões serão boas, apesar de nossos melhores esforços. Gerentes eficazes reconhecem que o progresso no caminho errado não é realmente progresso e estão dispostos a reavaliar decisões e mudar de direção quando apropriado.

Restrições de tempo

Os gerentes geralmente enfrentam restrições de tempo que podem tornar a tomada de decisão eficaz um desafio. Quando há pouco tempo disponível para coletar informações e processá-las racionalmente, é muito menos provável que tomemos uma boa decisão não programada. As pressões de tempo podem fazer com que confiemos na heurística em vez de nos envolvermos em um processamento profundo. Embora as heurísticas economizem tempo, elas não necessariamente levam à melhor solução possível. Os melhores gerentes estão constantemente avaliando os riscos associados à ação rápida demais contra aqueles associados a não agir com rapidez suficiente.

Incerteza

Além disso, os gerentes frequentemente tomam decisões sob condições de incerteza — eles não podem saber o resultado de cada alternativa até que realmente escolham essa alternativa. Considere, por exemplo, um gerente que está tentando decidir entre uma das duas possíveis campanhas de marketing. O primeiro é mais conservador, mas é consistente com o que a organização fez no passado. A segunda é mais moderna e ousada, e pode trazer resultados muito melhores ou pode ser uma falha espetacular. Em última análise, o gerente que toma a decisão terá que escolher uma campanha e ver o que acontece, sem nunca saber quais seriam os resultados com a campanha alternativa. Essa incerteza pode dificultar a tomada de decisões de alguns gerentes, porque se comprometer com uma opção significa renunciar a outras opções.

Preconceitos pessoais

Nossa tomada de decisão também é limitada por nossos próprios preconceitos. Nós tendemos a nos sentir mais confortáveis com ideias, conceitos, coisas e pessoas que nos são familiares ou semelhantes a nós. Nós tendemos a nos sentir menos confortáveis com o que não é familiar, novo e diferente. Um dos preconceitos mais comuns que temos, como humanos, é a tendência de gostar de outras pessoas que achamos que são semelhantes a nós (porque gostamos de nós mesmos). ⁷ Embora essas semelhanças possam ser observáveis (com base em características demográficas, como raça, sexo e idade), elas também podem ser resultado de experiências compartilhadas (como frequentar a mesma universidade) ou interesses compartilhados (como estar juntos em um clube do livro). Esse viés “semelhante a mim” e a preferência pelo familiar podem levar a uma variedade de problemas para os gerentes: contratar candidatos menos qualificados porque eles são semelhantes ao gerente de alguma forma, prestar mais atenção às opiniões de alguns funcionários e ignorar ou descontar outros, escolher uma tecnologia familiar em vez de um novo que é superior, aderindo a um fornecedor conhecido sobre um que tem melhor qualidade, e assim por diante.

Pode ser incrivelmente difícil superar nossos preconceitos devido à forma como nosso cérebro funciona. O cérebro é excelente em organizar as informações em categorias e não gosta de se esforçar para reorganizar uma vez estabelecidas as categorias. Como resultado, tendemos a prestar mais atenção às informações que confirmam nossas crenças existentes e menos atenção às informações que são contrárias às nossas crenças, uma falha chamada de viés de confirmação. ⁸

Na verdade, não gostamos que nossas crenças existentes sejam desafiadas. Esses desafios parecem uma ameaça, que tende a empurrar nossos cérebros para o sistema reativo e nos impedir de processar logicamente as novas informações por meio do sistema reflexivo. É difícil mudar a opinião das pessoas sobre algo se elas já estão confiantes em suas convicções. Então, por exemplo, quando um gerente contrata um novo funcionário de quem ela realmente gosta e está convencida de que será excelente, ela tende a prestar atenção a exemplos de excelente desempenho e ignorar exemplos de baixo desempenho (ou atribuir esses eventos a coisas fora do controle do funcionário). O gerente também tenderá a confiar nesse funcionário e, portanto, a aceitar suas explicações para um desempenho ruim sem verificar a veracidade ou a exatidão dessas declarações. O oposto também é verdadeiro; se não gostarmos de alguém, prestaremos atenção aos seus pontos negativos e ignoraremos ou desconsideraremos seus pontos positivos. É menos provável que confiemos neles ou acreditemos no que eles dizem pelo menos. É por isso que a política tende a se tornar muito polarizada e antagônica dentro de um sistema bipartidário. Pode ser muito difícil ter percepções precisas das pessoas de quem gostamos e das que não gostamos. O gerente eficaz tentará avaliar as situações de várias perspectivas e reunir várias opiniões para compensar esse viés ao tomar decisões.

Conflito

Finalmente, a tomada de decisão eficaz pode ser difícil por causa do conflito. A maioria das pessoas não gosta de conflitos e os evitará quando possível. No entanto, a melhor decisão pode ser aquela que envolva algum conflito. Considere um gerente que tem um subordinado que geralmente chega atrasado ao trabalho, fazendo com que outras pessoas tenham que se afastar de suas responsabilidades para cobrir o funcionário falecido. O gerente precisa conversar com esse funcionário para corrigir o comportamento, mas o funcionário não vai gostar da conversa e pode reagir de forma negativa. Ambos vão se sentir desconfortáveis. É provável que a situação envolva conflitos, que a maioria das pessoas considera estressantes. No entanto, a decisão correta ainda é conversar, mesmo que (ou especialmente se) o funcionário seja um ativo para o departamento.

Figura 2.5 Dante Disparte Dante Disparte é fundador e CEO da Risk Cooperative e também coautor de Global Risk Agility and Decision Making. Ele sugere que riscos imprevistos e imprevistos estão se tornando mais frequentes e menos previsíveis e estão tendo um impacto maior em mais pessoas ao mesmo tempo. Crédito (New America/flickr/Atribuição 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Se o mau comportamento não for corrigido, ele continuará, o que causará mais problemas no local de trabalho a longo prazo. Outros funcionários podem reconhecer que esse comportamento é permitido e também podem começar a trabalhar até tarde ou a se envolver em outros comportamentos negativos. Eventualmente, alguns funcionários podem ficar suficientemente frustrados a ponto de procurarem outro local para trabalhar. É importante notar que, nessa situação, os melhores funcionários encontrarão novos empregos mais rapidamente. É importante que os gerentes reconheçam que, embora o conflito possa ser desconfortável (especialmente no curto prazo), há momentos em que é necessário que o grupo, departamento ou organização funcione de forma eficaz a longo prazo.

Também é útil pensar no conflito em termos de conflito de processo ou conflito de relacionamento. ⁹ O conflito de processos, o conflito sobre a melhor maneira de fazer algo, pode, na verdade, levar a um melhor desempenho, à medida que os indivíduos exploram várias opções juntos para identificar soluções superiores. O conflito de relacionamento é um conflito entre indivíduos que é mais pessoal e envolve ataques a uma pessoa em vez de uma ideia. Esse tipo de conflito geralmente é prejudicial e deve ser reprimido sempre que possível. O dano causado pelo conflito de relacionamento surge pelo menos em parte porque se sentir pessoalmente atacado fará com que o indivíduo volte ao sistema reativo do cérebro.

Os gerentes eficazes devem estar particularmente cientes da possibilidade de conflito de relacionamento ao dar feedback e devem manter o feedback focado em comportamentos e atividades (como as coisas são feitas) e não no indivíduo. Estar ciente e lidar com conflitos de relacionamento mostra por que a inteligência emocional e a empatia são benéficas para os líderes organizacionais. É mais provável que esses líderes estejam atentos às consequências nocivas do conflito de relacionamento. O segmento “Liderança Gerencial” mostra como um CEO incentiva a colaboração empática e como esse esforço está se mostrando benéfico.

Liderança gerencial

A transformação da Microsoft por Satya Nadella

Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft em 2014, ele iniciou uma grande transformação na cultura da organização. Ele queria que ela mudasse de uma cultura que valorizasse o “sabe-tudo” para uma que valorizasse o “aprenda-tudo”. Em vez de os funcionários sentirem a necessidade de provar que eram a pessoa mais inteligente da sala, ele queria que eles se tornassem ouvintes, aprendizes e comunicadores curiosos e eficazes. Somente por meio do aprendizado e da colaboração contínuos entre si e com os clientes, a Microsoft permaneceria capaz de desenvolver e fornecer excelentes soluções tecnológicas.

Um dos primeiros mandatos de Nadella como CEO foi pedir a todos os membros da equipe de alta administração que lessem o livro Comunicação Não Violenta, de Marshall Rosenberg. O foco principal do livro está na comunicação empática — uma abordagem mais gentil e suave do que os funcionários da Microsoft estavam acostumados. Nadella acredita que desenvolver empatia leva a uma maior compreensão das necessidades e desejos do consumidor e a uma maior capacidade de desenvolver melhores produtos e serviços por meio da colaboração.

Nadella também adotou iniciativas de diversidade e inclusão, embora reconheça prontamente que há mais a ser feito. Isso é, em parte, uma extensão de seu foco na empatia. No entanto, também é um bom negócio, porque aumentar a diversidade de perspectivas pode ajudar a impulsionar a inovação.

Essa mudança cultural se reflete na nova declaração de missão da Microsoft: “Capacitar cada pessoa e cada organização do planeta para alcançar mais”. A capacitação de cada pessoa inclui os próprios funcionários da Microsoft. Alcançar a diversidade é particularmente um desafio em uma indústria dominada por homens, e Nadella admite que cometeu erros com base em seus próprios preconceitos. Em uma conferência da Women in Computing no início de seu mandato como CEO, Nadella sugeriu que as mulheres não precisavam pedir aumentos quando mereciam; segundo ele, o sistema funcionaria bem. Mais tarde, ele admitiu que estava errado e usou o erro como uma plataforma para fazer maiores avanços nessa arena.

As reuniões da equipe de gerenciamento sênior da Microsoft aparentemente mudaram drasticamente como resultado da mudança cultural impulsionada por Nadella. Anteriormente, os membros sentiam a necessidade de provar constantemente que sabiam todas as respostas certas nas reuniões da equipe. Nadella estabeleceu normas diferentes; ele busca opiniões honestas dos membros da equipe e fornece feedback positivo regularmente. Ao afastar o foco de sempre estar certo e passar para um foco de aprendizado contínuo, a cultura da Microsoft se tornou mais colaborativa e os funcionários estão mais dispostos a correr riscos para criar algo incrível. A mudança cultural parece estar valendo a pena: os produtos da Microsoft estão sendo descritos como “legais” e “empolgantes”, sua plataforma de computação em nuvem está superando a concorrência e seu desempenho financeiro melhorou dramaticamente. Transformar a cultura de uma organização é um grande empreendimento, mas a liderança de Nadella na Microsoft mostra claramente que é uma decisão que pode valer a pena.

Perguntas para discussão

1. Você acha que uma cultura focada no aprendizado faz sentido para a Microsoft? Por que ou por que não?
2. Quais são as vantagens de uma cultura que enfatiza a comunicação empática? Você consegue pensar em alguma desvantagem?
3. O trabalho de CEO significa tomar grandes decisões que impactam toda a organização, como decidir mudar a cultura. Como você acha que se prepara para esse trabalho?

Fontes: Kendall Baker, “Confirmado: a Microsoft é uma ameaça legítima à Apple”, The Hustle, 16 de março de 2017. Bob Evans, “10 exemplos poderosos da visão transformadora do CEO da Microsoft, Satya Nadella”, Forbes, 26 de julho de 2017. Harry McCraken, “Satya Nadella reescreve o código da Microsoft”, Fast Company, 18 de setembro de 2017, https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. Annie Palmer, “A Microsoft renasceu com o CEO Satya Nadella”, The Street, 20 de setembro de 2017.

Verificação de conceito

1. Explique o conceito de viés de confirmação.
2. Liste e descreva pelo menos três barreiras para uma tomada de decisão eficaz.
3. Quando o conflito é benéfico e quando é prejudicial? Por quê?

Referências

7. Christopher L. Aberson, Michael Healy e Victoria Romero. 2000. Preconceito de grupo e autoestima: uma meta-análise. Revisão da Personalidade e da Psicologia Social, 4:157-173.

8. Elizabeth Kolbert. 2017. Por que os fatos não mudam nossas mentes. The New Yorker, 27 de fevereiro de 2017.

9. Karen A. Jehn e Elizabeth A. Mannix. 2001. A natureza dinâmica do conflito: um estudo longitudinal do conflito intragrupo e do desempenho do grupo. Jornal da Academia de Gestão, 44:238-251.