Depois de estudar grupos de pessoas muito inteligentes que tomaram decisões muito ruins, Irving Janis descreveu um problema que ele chamou de Groupthink. Aqui, o processo de grupo real afeta a tomada de decisões. No pensamento de grupo, o desejo pela coesão do grupo muitas vezes se torna mais importante do que tomar uma decisão de qualidade. Em vez de discordar e começar uma discussão com os outros membros do grupo, uma pessoa simplesmente concordará com o grupo, para não ficar isolada e deixada de fora. Essa ação também é conhecida como má gestão da discordância. Os membros discordam, mas a necessidade de fazer parte do grupo os mantém em silêncio.
Uma experiência comum de pensamento de grupo ocorre no casamento. Um cônjuge experimentará o pensamento de grupo quando decidir não discutir uma decisão que está sendo discutida. Eles podem discordar da decisão tomada, mas decidem que a harmonia no casamento é mais importante do que a discordância com a decisão. Muitas vezes nos referimos a isso como não “balançar o barco”. Nessa situação, os cônjuges abandonam voluntariamente pontos de vista conflitantes para preservar a harmonia e a proximidade da família.
Em nossa vida profissional, muitas vezes somos convidados a fazer parte de um grupo ou organização que precisa tomar decisões. A interação em grupo pode criar desafios adicionais para uma tomada de decisão eficaz, conforme demonstrado na decisão de 1986 de lançar o ônibus espacial Challenger.
Após o constrangimento de vários dias adiando o lançamento, funcionários da NASA em Cabo Canaveral decidiram permitir que o Challenger decolasse. Poucas horas antes do lançamento fatídico, temperaturas frias, em meados dos anos 20, e perigosas rajadas de vento de 35 milhas por hora haviam sido registradas. No entanto, o sinal para prosseguir com o lançamento foi iniciado. Tudo parecia correr bem no começo. Shirley Green, a nova diretora de relações públicas, lembrou-se de ter pensado: “É tão lindo. Parece tão perfeito.”
Infelizmente, o voo foi tudo menos perfeito. Menos de meio segundo após a ignição do booster, assim que a peteca começou a se levantar da almofada, uma nuvem de fumaça branca e depois preta jorrou de uma junta entre dois segmentos do propulsor direito da peteca. Pouco mais de um minuto após o início do voo, enquanto Shirley Green e milhões de americanos assistiam, uma enorme bola de fogo apareceu onde o ônibus espacial estava. Houve um silêncio total na sala de controle. Por um momento, não houve som. Ela agarrou o ombro de Chuck Hollingshead, o veterano oficial de relações públicas do Centro Espacial Kennedy. Ele se virou para encará-la. “Já desapareceu?” perguntou ela. “Sim”, disse Hollingshead, balançando a cabeça, “desapareceu”.
Em poucos dias, uma Comissão Presidencial foi criada para investigar a tragédia. Relatórios desse comitê sugeriram que a decisão de lançar o ônibus espacial foi totalmente errada. Parece ter havido uma ansiedade crescente entre a equipe de lançamento. Os sucessos anteriores podem ter dado à equipe a impressão de que nada poderia dar errado.
Informações importantes, como os engenheiros do projeto de reforço protestando contra o lançamento, outros engenheiros relatando que o tempo estava muito frio e testes revelando “pontos frios” anormais no foguete auxiliar inferior direito, não foram transmitidas às pessoas que tomaram a decisão de lançamento por medo de serem ostracizado.
Quando as pessoas se reúnem em um grupo para tomar uma decisão, podem ocorrer problemas reais de comunicação que levarão a uma decisão errada. Nesse caso, o Groupthink ocorreu. O pensamento de grupo é um tipo de tomada de decisão voluntária em grupo que ocorre quando os membros do grupo não examinam realmente as alternativas e, em vez disso, chegam ao acordo que acham que os outros desejam.
CIA e Groupthink
10.6.1: O “selo da CIA” do governo federal dos EUA está em domínio público
10 de julho de 2004
De acordo com um relatório contundente divulgado pelo Comitê de Inteligência do Senado, os Estados Unidos entraram em guerra com o Iraque com base em avaliações de inteligência falhas.
O relatório documentou falhas abrangentes e sistêmicas na CIA e em outras agências de inteligência dos EUA que levaram a conclusões errôneas de que o Iraque tinha estoques de armas químicas e biológicas e estava reconstituindo seus esforços para construir uma bomba nuclear.
O relatório continuou dizendo que os analistas da CIA sofreram um caso de Groupthink que os tornou incapazes de considerar que o Iraque poderia ter desmantelado seus programas de armas.
Como afirmou Irving Janis:
“Os membros do grupo adotam uma linha suave de crítica, mesmo em seu próprio pensamento. Em suas reuniões, todos os membros são amáveis e buscam total concordância em todas as questões importantes, sem brigas ou conflitos que estraguem o ambiente aconchegante. Isso é conhecido como ser sim, homens. Aqui você concorda com o que a pessoa responsável está dizendo, não porque acredita no que está sendo dito, mas porque não quer estragar esse sentimento de nós”. 1
Para evitar o pensamento de grupo
Se você está em uma posição de liderança de qualquer grupo, demore a declaração de sua opinião. Deixe que os outros compartilhem suas ideias primeiro, ou então eles podem simplesmente concordar com você em concordar com o que você está dizendo.
Peça sinceramente diferenças de opinião. Deixe que os outros saibam que você realmente quer ouvir pontos de vista diferentes.
Seja ou designe um “advogado do diabo”. Isso é forçar alguém a discordar e argumentar contra a decisão que está sendo tomada. O termo “advogado do diabo” foi iniciado no início da Igreja Católica, quando uma pessoa estava sendo considerada santidade. Se o processo avançasse com muita facilidade, sem oposição, alguém era designado para falar contra essa pessoa de se tornar santa. Na verdade, essa pessoa estava “defendendo o diabo”.
As pessoas geralmente não querem causar problemas em seu grupo. Eles não querem “balançar o barco”. Ter mais conhecimento do processo de tomada de decisão e do nosso estilo de tomada de decisão pode evitar tragédias em grupo e individuais.
As necessidades interpessoais de inclusão, controle e afeto também orientam nosso processo de tomada de decisão. William Schutz identificou três necessidades interpessoais que nos esforçamos para atender: a necessidade de afeto, a necessidade de inclusão e a necessidade de controle. Ele chama isso de Teoria das Necessidades Interpessoais. Nosso desejo de atender a essas necessidades influencia as decisões voluntárias que tomamos.
A necessidade de afeto é nosso desejo de ser amado e, por sua vez, de dar amor. Isso inclui o desejo de intimidade emocional e relacionamentos próximos.
A necessidade de inclusão é a necessidade de fazer parte de um grupo, organização ou família. Esse é o desejo de fazer parte de algo importante para você. Pode ser sua família ou até mesmo um torcedor de uma equipe atlética.
A necessidade de controle é a necessidade de exercer algum poder real de influência sobre a tomada de decisão em um relacionamento ou grupo do qual você é membro. Quando suas ideias são respeitadas, você está atendendo a essa necessidade. 2
Começamos a direcionar nossas decisões para os resultados que melhor atendam às nossas necessidades. Se tivermos uma necessidade que seja atendida apenas por um ou dois grupos, teremos a tendência de tomar decisões que nos permitam atender a essa necessidade escolhendo um grupo em vez de outro. Imagine que uma necessidade de controle é importante para nós e nossa família não atende a essa necessidade, mas outro grupo sim. A teoria de Schutz sugere que tomaríamos decisões que apoiassem esse grupo, em vez de nossa família. O desejo de atender às nossas necessidades se torna uma influência poderosa em nosso processo de tomada de decisão.
Quer nossas decisões sejam tomadas subconscientemente, por hábito, reflexo ou repetição, ou conscientemente, com nosso envolvimento ativo na situação de tomada de decisão, todos nós às vezes somos vítimas de pensamentos indisciplinados ou fracos. Como nem sempre estamos no topo do desempenho máximo, nem sempre pensamos de forma clara, precisa, precisa, lógica, profunda ou aberta. Nem sempre monitoramos e direcionamos nosso pensamento de forma eficaz. Às vezes somos vítimas das armadilhas e ilusões do pensamento desleixado.
