10.3: Tomada de decisão involuntária

Pense na tomada de decisão involuntária como uma reação rápida e sem pensar a uma situação. Suponha que você queira vender seu carro usado e coloque um anúncio no jornal, mas por várias semanas nada acontece. O que você faria? Bem, uma pessoa enfrentou esse problema. Ele poderia ter baixado o preço, mas isso pode não ter funcionado. Sendo um estudante da natureza humana, ele encontrou uma solução. Ele anunciou seu carro de último modelo por quinhentos dólares a mais do que estava pedindo e, em seguida, ofereceu um desconto de quinhentos dólares. Ele vendeu o carro em uma semana. O comprador respondeu de forma involuntária vendo um desconto de quinhentos dólares.

O psicólogo social Robert B. Cialdini recebeu um telefonema de um amigo confuso. O amigo de Robert era dono de uma joalheria indiana no Arizona. Em sua loja, ela tinha algumas joias de turquesa que não estavam sendo vendidas, mesmo durante o pico da temporada turística. Ela tinha feito tudo o que podia imaginar; incluindo colocá-lo em uma tela mais central e fazer com que a equipe de vendas fizesse um esforço especial para empurrar as joias. Ainda assim, as joias não foram vendidas. Finalmente, pouco antes de sair para uma viagem de compras, ela fez um último esforço. Ela deixou um bilhete com sua vendedora chefe que dizia: “Tudo nesta vitrine, preço x 1/2. ” Alguns dias depois, ela voltou e descobriu que todas as joias de turquesa haviam sido vendidas. Mas as joias não haviam sido vendidas pela metade do preço. A vendedora interpretou mal a nota e dobrou o preço! As joias foram vendidas sem problemas. ¹

Em ambos os exemplos, as pessoas permitiram que sua natureza habitual tomasse as decisões por elas, em vez de tomar uma decisão consciente. As pessoas ultrapassaram o estágio do pensamento ativo e apenas responderam à situação. Na primeira situação, a chave foi o desconto. No segundo caso, as pessoas compraram as joias pelo dobro do preço cobrado originalmente. Vendo o preço caro, as pessoas presumiram que era valioso, porque presumimos que quanto mais caro o item, mais valioso ele deveria ser.

A tomada de decisão involuntária é um padrão aprendido de agir, pensar ou sentir. Tomada de decisão involuntária é tomada de decisão feita por hábito, reflexo ou repetição. Não nascemos com esses padrões; nós os aprendemos com o tempo. A tomada de decisão involuntária age para conservar nossas funções mentais superiores para tarefas mais desafiadoras e exigentes. Mas então simplesmente reagimos a um estímulo; isso às vezes é chamado de resposta “instintiva”. Como quando um médico dá um tapinha no joelho e sua perna chuta para fora sem que você faça nenhum esforço consciente.

O psicólogo B. F. Skinner descreve o processo de aquisição de hábitos como condicionamento operante. Skinner diz que, se nossas ações produzem uma recompensa, tendemos a repetir essas ações. Se, em vez disso, as ações produzirem um efeito indesejável, tendemos a evitar repeti-las. Nós contamos uma piada e as pessoas riem. Nos sentimos bem com isso e contamos outra piada. Eles riem novamente. Agora repetimos o comportamento porque ele nos traz uma recompensa. Contar piadas se torna um hábito. ²

Todos nós tomamos decisões involuntárias. Temos uma situação e respondemos imediatamente. Muitas vezes, esse método de resposta a estímulos é um método muito útil e importante para chegar a uma conclusão. Suponha que você esteja dirigindo seu carro e alguém na próxima faixa comece a entrar na sua faixa. Imediatamente, você reage desviando. Essa reação imediata, sem pensar, uma decisão involuntária, pode ter acabado de salvar sua vida.

Economista comportamental e ganhador do Prêmio Nobel, Herbert Simon escreveu que, quando confrontadas com decisões complexas, as pessoas recorrerão ao que ele chamou de heurística. A heurística é descrita como dispositivos de tomada de decisão que simplificam o processo de chegar a uma decisão razoável quando a decisão “perfeita” é inacessível ou desconhecida. Pensamos nessas heurísticas como atalhos mentais, que nos permitem tomar decisões rápidas em vez de levar muito tempo para tomar uma decisão ou até mesmo evitar tomar uma decisão. Há uma grande variedade de exemplos dessas heurísticas, também conhecidas como vieses cognitivos. Muitas vezes, essas estratégias involuntárias de tomada de decisão podem levar a decisões erradas.

10.3.1: “Decisões” de Peggy Marco, da Pixabey

Domino's Pizza melhora ao entender preconceitos não reconhecidos

Harvard Business Review 28 de novembro de 2016

Patrick Doyle tornou-se CEO da Domino's Pizza em 2016, quando as ações valiam $8,76 por ação. Agora vale cerca de $260 por ação. Doyle revela sua estratégia de melhoria compartilhando a mentalidade necessária para que as organizações façam grandes coisas em áreas difíceis. Dois dos grandes males da vida executiva são o que ele chama, emprestado da economia comportamental, “viés de omissão” e “aversão à perda”. O viés de omissão é a tendência de se preocupar mais em fazer algo do que em não fazer algo, porque todos veem que os resultados de uma mudança deram errado e poucos veem os custos de movimentos não realizados. A aversão à perda descreve a tendência de jogar para não perder, em vez de jogar para ganhar. “A dor da perda é o dobro do prazer de vencer”, argumenta, então a inclinação natural é ser cauteloso, mesmo em situações que exigem criatividade.

Os líderes que querem agitar as coisas precisam se sentir confortáveis com a ideia de que “o fracasso é uma opção”, conclui Doyle. Em um mundo de hipercompetição e disrupção ininterrupta, jogar pelo seguro é o curso mais arriscado de todos. Essa é uma receita de reinvenção que gera uma boa pizza e uma grande mudança.

Viés de ancoragem Nós, como humanos, confiamos na primeira informação que ouvimos sobre um determinado assunto. Se comprássemos um carro e, enquanto caminhávamos para a aula, ouvíssemos que a Honda fabrica carros de baixa qualidade, avaliaremos o restante das informações que recebemos sobre carros com base nas primeiras informações. Não faz diferença se essas informações iniciais estavam corretas ou não. Nós “ancoramos” o resto de nossas informações nessa primeira.

As primeiras impressões podem então ser muito importantes. Certifique-se de que a primeira coisa que você faz na aula seja a melhor. A tendência natural de seu instrutor será então ancorar o resto de suas apresentações com base nessa impressão inicial. Se você entregar uma grande tarefa na primeira vez e uma tarefa ruim na segunda vez, bem, você não é assim, então algo deve ter acontecido. Mas se você se sair mal na primeira tarefa e depois se sair bem na segunda tarefa, um instrutor pode pensar que algo suspeito aconteceu. Como dizem, “Você nunca tem uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão”.

Limites de quantidade de compra — um viés de ancoragem

Outro estudo realizado por Wansink, Kent e Hoch analisou como a definição de limites de quantidade de compra afeta o comportamento de compra. Todos nós já vimos a placa antes, há algo à venda com uma placa que diz “Limite de 12 por cliente”. A maioria das pessoas conclui que esse limite existe para proteger a loja de ser eliminada do item de venda de caçadores de pechinchas ansiosos demais. No entanto, esse limite serve a um propósito muito diferente.

Wansink, Kent e Hoch projetaram um estudo de campo usando displays de corredor final para anunciar as sopas Campbell's por $0,79 por lata. Uma placa foi então colocada na tela informando “Limite de 12 por pessoa”. Os resultados mostram que os limites de compra podem aumentar as vendas; compradores que compraram sopa na vitrine sem limite compraram em média 3,3 latas de sopa, enquanto compradores com limites de 12 compraram em média 7 latas de sopa. O cérebro se ancora com o número 12 e se ajusta para baixo. ³

Aversão à perda Foi descoberto que as pessoas naturalmente desejam evitar uma perda específica mais do que receber um ganho específico. Essa é uma das razões pelas quais as pessoas em julgamento aceitam um acordo judicial. Em vez de irem a julgamento para serem provados inocentes, eles selecionam um acordo judicial para evitar a possibilidade de uma punição mais longa.

Esses são apenas dois exemplos de muitos desses preconceitos cognitivos. Outros preconceitos incluem:

Viés de excesso de confiança: quando alguns têm uma falsa sensação de confiança

Preconceito de mentalidade de rebanho: quando alguém acompanha o que os outros estão fazendo ou dizendo apenas para fazer parte do “rebanho”.

Viés de confirmação: a busca de informações que concordem com uma crença existente.

Efeito IKEA: onde as pessoas valorizam mais os produtos que criam parcialmente

Efeito Dunning Kruger: onde pessoas que são ignorantes ou não qualificadas em um determinado domínio tendem a acreditar que são muito mais competentes do que são. Em palavras simples, “pessoas que são estúpidas demais para saber o quão estúpidas são”.

Todos eles são exemplos de tomada de decisão involuntária. Há muitos mais. ^{4, 5}

Como pensadores críticos, temos que ter cuidado com quantas decisões tomamos involuntariamente, porque mesmo atravessar a rua, sem pensar, pode nos causar problemas. Ao atravessar a rua, você olha para a esquerda, depois para a direita, para a direita e depois para a esquerda, ou você tira um tempo para pensar em qual direção você deve olhar desta vez ao atravessar a rua? Provavelmente, por causa do hábito, você primeiro olha para a esquerda e depois para a direita, porque aprendeu que os carros mais próximos de você virão da sua esquerda. Você aprendeu isso com experiências de vida e não precisa pensar nisso toda vez que atravessa a rua. Você entrega a tarefa de decidir qual direção olhar antes de atravessar a rua para sua mente inconsciente, enquanto sua mente consciente se concentra em outras aplicações.

Quando eu tinha 20 anos, passei uma semana na Jamaica. Enquanto conversava com um dos meus companheiros de viagem, comecei a atravessar a rua como faria se estivesse em casa no sul da Califórnia. Usando o modo involuntário de tomada de decisão, primeiro olhei para a esquerda e depois para a direita. Eu quase fui morto. Na Jamaica, os carros viajam pelo lado oposto da rua. Quando olhei antes de atravessar a rua, deveria ter olhado para a direita. Um carro estava lá e prestes a me atropelar. Felizmente, o som do carro que se aproximava me fez perceber o perigo.

Ajudando a influenciar algumas de nossas tomadas de decisão involuntárias é o que o autor Vance Packard chama de Hidden Persuaders. Packard escreve:

“Esforços em grande escala estão sendo feitos, muitas vezes com sucesso impressionante, para canalizar nossos hábitos impensados, nossas decisões de compra e nossos processos de pensamento por meio do uso de insights extraídos da psiquiatria e das ciências sociais. Normalmente, esses esforços ocorrem abaixo do nosso nível de consciência; de modo que os apelos, que nos movem, muitas vezes estão, em certo sentido, “ocultos”. O resultado é que muitos de nós estão sendo influenciados e manipulados, muito mais do que imaginamos, nos padrões de nossa vida cotidiana.” ⁶ (Packard, 1991)

Existem quatro métodos distintos de persuasão “oculta”. Uma maneira é por meio do uso de estímulos visuais. Um exemplo seria sobrepor uma imagem em um filme exibindo uma mensagem tão brevemente que uma pessoa não perceba. Um segundo método usa fala acelerada. Isso geralmente acontece quando a música é reproduzida em mensagens pouco audíveis, como o sistema Muzak. O terceiro método envolve o uso de imagens incorporadas em um anúncio impresso. É a ocultação de imagens em imagens maiores que influencia o espectador a agir ou responder de uma determinada maneira. O quarto método envolve uma sugestividade que normalmente não seria vista à primeira vista. Isso implicaria muito mais do que parecia, como em uma foto ou no uso da linguagem.

As mensagens ocultas ganham influência pelo fato de contornar as funções críticas da mente consciente e, portanto, são potencialmente mais poderosas do que as sugestões comuns, porque a mente inconsciente é incapaz de recusar criticamente essas sugestões subconscientes. O pesquisador Louis Cheskin diz:

“Os persuasores ocultos nos permitem tomar decisões, guiados não pelo pensamento consciente, mas pela reação inconsciente às imagens, à linguagem e aos desenhos que, no subconsciente, estão associados ao produto.”

Os persuasores ocultos podem surgir de várias formas. Um supermercado típico é projetado propositadamente para influenciar os hábitos de compra de seus clientes. Primeiro, a padaria está localizada perto da entrada do mercado. Sabe-se que o aroma de produtos recém-assados estimulará a fome no cliente e fará com que ele compre mais. O lojista coloca os quatro grupos de itens mais comprados, laticínios, carnes, pães e vegetais, o mais longe possível um do outro. Portanto, o cliente deve passar por fileiras de outros alimentos antes de chegar a um dos quatro grupos. O lojista espera que outros produtos alimentícios chamem a atenção do cliente e que compras adicionais sejam feitas.

Da mesma forma, os restaurantes de fast food usam assentos que exercem uma pressão excessiva sobre a coluna (chamada de cadeira Larsen) se você se sentar neles por mais de 15 minutos por vez. Isso o incentiva a comer rápido e depois sair para que outras pessoas possam se sentar. Os cassinos de Las Vegas são projetados sem janelas ou relógios. Eles querem que você perca a noção do tempo e continue jogando. Muitas lojas de varejo usam música de fundo, mascarada com mensagens anti-furto em lojas e/ou anúncios de produtos da loja chamados Muzak, para controlar o roubo ou influenciar as compras dos clientes. Os anúncios em jornais e revistas contêm imagens incorporadas, geralmente de natureza sexual, para chamar a atenção de sua mente, portanto, armazenarão o nome do produto em sua memória para referência futura.

Tomamos decisões mais ruins à medida que envelhecemos?

Do Los Angeles Times — 1º de outubro de 2013

Um estudo publicado recentemente na revista Proceedings of the National Academy of Sciences sugere que nossa capacidade de fazer escolhas sábias muda com o tempo e, na verdade, diminui com a velhice. De fato, o estudo descobriu que, em determinadas situações, a capacidade de tomada de decisão de pessoas com mais de 65 anos era pior do que a dos adolescentes.

“Descobrimos que mesmo os idosos mais saudáveis apresentam uma tomada de decisão profundamente comprometida”, escreveu o autor sênior do estudo Ifat Levy, professor assistente de medicina comparada e neurobiologia na Universidade de Yale, em Connecticut.

Os idosos “de forma perturbadora” escolheram opções de apostas irracionais 25% das vezes, de acordo com os autores do estudo. Por outro lado, adolescentes escolheram opções irracionais 10% das vezes, enquanto adultos jovens e de meia idade as escolheram apenas 5% das vezes.

Os idosos foram muito mais cautelosos ao escolher entre dois possíveis ganhos em dinheiro. Quando os idosos enfrentaram uma escolha entre duas derrotas, eles escolheram a opção mais arriscada com maior potencial de perda.

Os autores argumentaram que o padrão de tomada de decisão entre os idosos participantes do estudo não era uma função da doença ou da demência relacionada à idade.

“Quanto às preferências de risco, pode ser que, à medida que se aproximam do fim de sua vida, as pessoas suponham que é menos provável que eventos incertos realmente aconteçam com elas, o que as leva a assumir menos riscos com ganhos, mas mais riscos com perdas”, disse Levy.1

Embora seja necessário e útil que entreguemos muitas de nossas funções de decisão menores à nossa mente subconsciente, também podemos ser culpados de entregar decisões mais importantes a esse processo involuntário sem entender as consequências.

Referência

1. Robert B. Cialdini, Influência, Ciência e Prática (Londres: Pearson 2008)
2. B. F. Skinner, Além da Liberdade e Dignidade (Indianápolis: Hackett Pub. Co., 2009)
3. Chris Getman “3 exemplos do viés de ancoragem no marketing”, 2013 http://disenthrall.co/3-examples-of-...in-marketing/ # (acessado em 6 de novembro de 2019)
4. corporatefinanceinstitute.co... ognitive-bias/ (Acessado em 12 de dezembro de 2019)
5. humanhow.com/pt/list-of-cogn... ples/ (Acessado em 12 de dezembro de 2019)
6. Vance Packard, Hidden Persuaders (Londres: Penguin, 1991)