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8.2 : Qu'est-ce qu'un processus métier ?

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    Qu'est-ce qu'un processus métier ?

    Nous avons tous déjà entendu le terme processus, mais qu'est-ce que cela signifie exactement ? Un processus métier est une série de tâches connexes qui sont effectuées dans un ordre défini pour atteindre un objectif commercial. Cet ensemble de tâches ordonnées peut être simple ou complexe. Toutefois, les étapes nécessaires à l'accomplissement de ces tâches peuvent être documentées ou illustrées dans un organigramme. Si vous avez travaillé dans un environnement professionnel, vous avez participé à un processus métier. Qu'il s'agisse d'un simple processus de fabrication d'un sandwich chez Subway ou de construction d'une navette spatiale, il faut utiliser un ou plusieurs processus métier.

    Les entreprises passent chaque jour par les processus pour accomplir leur mission. Plus leurs processus sont performants, plus l'entreprise est efficace. Certaines entreprises considèrent leurs processus comme une stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel. Un processus qui atteint son objectif de manière unique peut permettre à une entreprise de se démarquer. Un processus qui élimine les coûts peut permettre à une entreprise de baisser ses prix (ou de conserver davantage de bénéfices).

    Documenter un processus

    Chaque jour, nous effectuerons de nombreux processus sans même y penser : préparation au travail, utilisation d'un guichet automatique, lecture de nos e-mails, etc. Mais à mesure que les processus se complexifient, ils doivent être documentés.

    Pour les entreprises, cela est essentiel car cela leur permet de contrôler la manière dont les activités sont menées au sein de leur organisation. Cela permet également la standardisation : McDonald's utilise le même processus pour créer un Big Mac dans ses restaurants.

    La méthode la plus simple pour documenter un processus consiste à créer une liste. La liste indique chaque étape du processus ; chaque étape peut être cochée une fois terminée. Par exemple, un processus simple, comme la création d'un compte sur Amazon, peut ressembler à une liste de contrôle telle que :

    • Accédez à www.amazon.com.
    • Cliquez sur « Hello Sign in Account » en haut à droite de l'écran
    • Sélectionnez « Commencer ici » après la question « Nouveaux clients ? »
    • Sélectionnez « Créer votre compte Amazon ».
    • Entrez votre nom, e-mail, mot de passe
    • Sélectionnez « Créer votre compte Amazon ».
    • Vérifiez votre e-mail pour vérifier votre nouveau compte Amazon

    Pour les processus qui ne sont pas aussi simples, la documentation du processus sous forme de liste de contrôle peut ne pas être suffisante. Certains processus peuvent avoir besoin d'être documentés en tant que voies à suivre en fonction de certaines conditions remplies. Par exemple, voici la procédure à suivre pour déterminer si un article pour un terme doit être ajouté à Wikipédia :

    • Effectuez une recherche sur Wikipédia pour déterminer si le terme existe déjà.
    • Si le terme est trouvé, alors un article est déjà écrit, vous devez donc penser à un autre terme. Répétez l'étape 1.
    • Si le terme n'est pas trouvé, vérifiez s'il existe un terme apparenté.
    • S'il existe un terme associé, créez une redirection.
    • S'il n'y a pas de terme associé, créez un nouvel article.

    Cette procédure est relativement simple — en fait, elle comporte le même nombre d'étapes que l'exemple précédent — mais comme elle comporte certains points de décision, elle est plus difficile à suivre à l'aide d'une simple liste. Dans ces cas, il peut être plus judicieux d'utiliser un diagramme pour documenter le processus afin d'illustrer à la fois les étapes ci-dessus et les points de décision :

    Voici la marche à suivre pour déterminer si un article correspondant à un terme doit être ajouté à Wikipédia : effectuez une
 recherche sur Wikipédia pour déterminer si le terme existe déjà. 
Si le terme est trouvé, alors un article est déjà écrit, vous devez donc penser à un autre terme. Répétez l'étape 1. 
Si le terme n'est pas trouvé, vérifiez s'il existe un terme apparenté. 
S'il existe un terme associé, créez une redirection. 
S'il n'y a pas de terme associé, créez un nouvel article.
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Schéma de processus permettant de déterminer si un nouveau terme doit être ajouté à Wikipédia. Photo prise par David Bourgeois, Ph.D. est sous licence dans le domaine public

    Documenter les processus métier

    Pour standardiser un processus, les entreprises doivent documenter leurs processus et les suivre en permanence pour garantir leur exactitude. À mesure que les processus évoluent et s'améliorent, il est important de savoir quels sont les processus les plus récents. Il est également important de gérer le processus pour qu'il soit facilement mis à jour et que les modifications puissent être suivies !

    La gestion du processus de documentation est facilitée par des outils logiciels tels que la gestion des documents, la gestion de projet ou les logiciels de modélisation des processus métier (BPM) (abordés plus loin dans ce chapitre). Parmi les exemples, citons Microsoft Project, le Business Process Manager d'IBM. Il inclut des notations standardisées et des techniques courantes telles que :

    • Versions et horodatages : BPM conservera plusieurs versions des documents. La version la plus récente d'un document est facile à identifier et sera diffusée par défaut.
    • Approbations et flux de travail : lorsqu'un processus doit être modifié, le système gère à la fois l'accès aux documents à modifier et le routage du document pour approbation.
    • Communication : lorsqu'un processus change, les personnes qui le mettent en œuvre doivent être au courant des modifications. Le système avertira les personnes concernées lorsqu'une modification apportée à un document est approuvée.
    • Techniques pour modéliser les processus. Des représentations graphiques standard telles qu'un organigramme, un diagramme de Gantt, un diagramme de Pert ou un langage de modélisation unifié peuvent être utilisées, que nous aborderons au chapitre 10.

    Bien entendu, ces systèmes ne sont pas uniquement utilisés pour gérer la documentation des processus métier, et ils n'ont cessé d'évoluer. De nombreux autres types de documents sont gérés dans ces systèmes, tels que les documents juridiques ou les documents de conception.

    Systèmes de planification des ressources d'entreprise (ERP)

    Un système ERP est une application logicielle dotée d'une base de données centralisée qui peut être utilisée pour gérer toute une entreprise.

    Le système ERP peut contenir de nombreux modules pour gérer une organisation : ressources humaines, comptabilité, finances, etc.
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Modules des systèmes d'entreprise. [1]L'image de Shing Hin Yeung est sous licence CC By-SA 3.0

    Examinons un ERP et les modules associés, comme illustré à la figure 8.2.

    • Il s'agit d'une application logicielle : le système est une application logicielle, ce qui signifie qu'il a été développé selon une logique et des règles spécifiques. Il doit être installé et configuré pour fonctionner spécifiquement pour une organisation individuelle.
    • Il dispose d'une base de données centralisée : le cercle intérieur de la figure 8.2 indique que toutes les données d'un système ERP sont stockées dans une base de données centrale unique. Cette centralisation est la clé du succès d'un ERP : les données saisies dans une partie de l'entreprise peuvent être immédiatement mises à la disposition des autres services de l'entreprise. Des exemples de types de données sont présentés : intelligence économique, commerce électronique, gestion d'actifs, entre autres.
    • Il peut être utilisé pour gérer une entreprise entière : un ERP peut être utilisé pour gérer les opérations de l'ensemble d'une organisation, comme le montre le cercle extérieur de la figure 8.2. Chaque fonction est soutenue par un module ERP spécifique, qui se lit dans le sens des aiguilles d'une montre à partir du haut : approvisionnement, production, distribution, comptabilité, ressources humaines, performance de l'entreprise et administration, service client, ventes. Les entreprises peuvent acheter certains ou tous les modules disponibles pour un ERP représentant différentes fonctions de l'organisation, telles que la finance, la fabrication et les ventes, afin de soutenir leur croissance continue.

    Lorsqu'un fournisseur d'ERP conçoit un module, il doit mettre en œuvre les règles des processus métier associés. L'un des arguments de vente d'un système ERP est qu'il intègre les meilleures pratiques. En d'autres termes, lorsqu'une organisation met en œuvre un ERP, elle bénéficie également de meilleures pratiques améliorées dans le cadre de la transaction.

    Pour de nombreuses entreprises, la mise en œuvre d'un système ERP est une excellente opportunité d'améliorer leurs pratiques commerciales et de mettre à niveau leurs logiciels simultanément. Mais pour d'autres, un ERP leur pose un défi : le processus intégré à l'ERP est-il vraiment meilleur que le processus qu'ils utilisent actuellement ? S'ils mettent en œuvre cet ERP, et qu'il s'avère qu'il s'agit du même que celui de tous leurs concurrents, deviendront-ils davantage comme eux, ce qui rendrait leur différenciation beaucoup plus difficile ?

    C'est l'une des critiques des systèmes ERP : ils banalisent les processus métier, incitant toutes les entreprises à utiliser les mêmes processus, perdant ainsi leur caractère unique. La bonne nouvelle est que les systèmes ERP peuvent également être configurés avec des processus personnalisés. Pour les entreprises qui souhaitent continuer à utiliser leurs propres processus ou même en concevoir de nouveaux, les systèmes ERP offrent des moyens d'y parvenir grâce à des personnalisations.

    Mais la personnalisation d'un système ERP présente un inconvénient : les organisations doivent gérer elles-mêmes les modifications. Chaque fois qu'une mise à jour du système ERP est publiée, toute organisation ayant créé un processus personnalisé devra ajouter cette modification à son ERP. Cela obligera quelqu'un à maintenir une liste de ces modifications et à retester le système chaque fois qu'une mise à niveau est effectuée. Les entreprises devront faire face à cette décision : quand doivent-elles aller de l'avant et accepter les processus de meilleures pratiques intégrés au système ERP, et quand doivent-elles dépenser les ressources nécessaires pour développer leurs propres processus ? Il est préférable de personnaliser uniquement les processus qui sont essentiels à l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

    Parmi les fournisseurs d'ERP les plus connus, citons SAP, Microsoft et Oracle.

    Logo SAP - les lettres S, A, P sur trapèze bleu
    Marque déposée de SAP

    L'adoption d'un ERP consiste à adopter un processus métier standard pour l'ensemble de l'entreprise. Les avantages sont nombreux, tout comme les risques liés à l'adoption d'un système ERP. Les entreprises peuvent dépenser jusqu'à des millions de dollars et quelques années pour mettre pleinement en œuvre un ERP. L'adoption d'un ERP est donc une décision stratégique visant à décider de la manière dont une entreprise souhaite gérer son organisation sur la base d'un ensemble de règles et de processus commerciaux visant à fournir des avantages concurrentiels.

    Gestion des processus métier (BPM)

    Les organisations qui souhaitent sérieusement améliorer leurs processus opérationnels créeront également des structures pour gérer ces processus. Le BPM peut être considéré comme un effort intentionnel visant à planifier, documenter, mettre en œuvre et distribuer les processus métier d'une organisation avec un support informatique.

    Le BPM ne se limite pas à l'automatisation de quelques étapes simples. Si l'automatisation peut améliorer l'efficacité d'une entreprise, elle ne peut pas fournir d'avantage concurrentiel. D'autre part, le BPM peut faire partie intégrante de la création de cet avantage, comme nous l'avons vu au chapitre 7.

    Tous les processus d'une organisation ne doivent pas être gérés de cette manière. Une organisation doit rechercher les processus essentiels au fonctionnement de l'entreprise et ceux qui peuvent être utilisés pour apporter un avantage concurrentiel. Les meilleurs processus à examiner incluent les employés de plusieurs services, ceux qui ont besoin de prendre des décisions qui ne peuvent pas être facilement automatisées et les processus qui changent en fonction des circonstances.

    Examinons un exemple. Supposons qu'un grand détaillant de vêtements cherche à obtenir un avantage concurrentiel grâce à un service client de qualité supérieure. Dans ce cadre, ils créent un groupe de travail chargé d'élaborer une politique de retour de pointe qui permet aux clients de retourner n'importe quel article vestimentaire, sans poser de questions. L'organisation décide également que pour préserver l'avantage concurrentiel que cette politique de retours apportera, elle développera sa propre personnalisation de son système ERP afin de mettre en œuvre cette politique de retour. Alors qu'ils se préparent à déployer le système, ils investissent dans la formation de tous leurs employés du service client, leur montrant comment utiliser le nouveau système et traiter les retours. Une fois le processus de retour actualisé mis en œuvre, l'organisation mesurera plusieurs indicateurs clés concernant les retours qui lui permettront d'ajuster la politique selon les besoins. Par exemple, s'ils constatent que de nombreux clients retournent leurs vêtements haut de gamme après les avoir portés une seule fois, ils peuvent mettre en œuvre une modification du processus qui limite, disons, à quatorze jours, le délai après l'achat initial pendant lequel un article peut être retourné. Au fur et à mesure que des modifications sont apportées à la politique de retour, les modifications sont déployées par le biais de communications internes et des mises à jour du traitement des retours par le système sont effectuées. Dans notre exemple, le système n'autoriserait plus le retour d'un article après quatorze jours sans raison approuvée.

    Si elle est effectuée correctement, la gestion des processus métier apportera plusieurs avantages clés à une organisation, contribuant ainsi à un avantage concurrentiel. Ces avantages incluent :

    • Habiliter les employés : lorsqu'un processus métier est correctement conçu et soutenu par les technologies de l'information, les employés le mettent en œuvre de leur propre chef. Dans notre exemple de politique de retours, un employé serait en mesure d'accepter les retours effectués avant quatorze jours ou d'utiliser le système pour déterminer quels retours seraient autorisés après quatorze jours.
    • Rapports intégrés : En intégrant des mesures dans la programmation, l'organisation peut se tenir au courant des indicateurs clés concernant ses processus. Dans notre exemple, elles peuvent améliorer le processus de retour et, idéalement, réduire les retours.
    • Mise en œuvre des meilleures pratiques : lorsqu'une organisation met en œuvre des processus pris en charge par des systèmes d'information, elle peut mettre en œuvre les meilleures pratiques pour cette classe de processus métier. Dans notre exemple, l'organisation peut exiger que tous les clients retournant un produit sans reçu présentent un identifiant légal. Cette exigence peut être intégrée au système afin que le retour ne soit pas traité à moins qu'un numéro d'identification valide ne soit saisi.
    • Renforcer la cohérence : En créant un processus et en l'appliquant à l'aide des technologies de l'information, il est possible de créer de la cohérence au sein de l'organisation. Dans notre exemple, tous les magasins de la chaîne de magasins peuvent appliquer la même politique de retour. Et si la politique en matière de retours change, la modification peut être appliquée instantanément sur l'ensemble de la chaîne.

    Réingénierie des processus métier (BPR)

    Alors que les entreprises cherchent à gérer leurs processus pour obtenir un avantage concurrentiel, elles doivent également comprendre que leurs méthodes de travail actuelles ne sont peut-être pas les plus efficaces ou les plus efficientes. Un processus développé dans les années 1950 ne sera pas meilleur simplement parce qu'il est désormais soutenu par la technologie.

    En 1990, l'article de Michael Hammer (1990) « Reengineering Work : Don't Automate, Obliterate » explique comment le simple fait d'automatiser un mauvais processus ne l'améliore pas. Les entreprises devraient plutôt « faire exploser » leurs processus existants et développer de nouveaux processus qui tirent parti des nouvelles technologies et des nouveaux concepts. Au lieu d'automatiser des processus obsolètes qui n'apportent aucune valeur ajoutée, les entreprises devraient utiliser des technologies informatiques modernes pour repenser leurs processus afin d'améliorer radicalement leurs performances de manière significative.

    La réingénierie des processus métier ne consiste pas simplement à prendre un processus existant et à l'automatiser. BPR comprend parfaitement les objectifs du processus, puis le reconçoit radicalement à partir de zéro pour améliorer considérablement la productivité et la qualité. Mais c'est plus facile à dire qu'à faire. La plupart d'entre nous pensent à apporter de petites améliorations locales à un processus ; une refonte complète nécessite une réflexion à plus grande échelle.

    Hammer fournit des directives sur la manière de procéder à la réingénierie des processus métier. Vous pouvez lire un extrait du numéro de juillet-août 1990 de HBR (accessible via un compte gratuit chez HBR, au moment de la rédaction de cet article). Vous trouverez ci-dessous un résumé des directives :

    • Organisez-vous en fonction des résultats et non des tâches . Cela signifie qu'il faut concevoir le processus de telle sorte que, si possible, une seule personne exécute toutes les étapes. Au lieu de répéter une étape du processus à plusieurs reprises, la personne reste impliquée dans le processus du début à la fin. Par exemple, Mutual Benefit LiFe fait appel à une seule personne (un gestionnaire de cas) pour effectuer toutes les tâches requises pour remplir une demande d'assurance, qu'il s'agisse des formalités administratives, des contrôles médicaux, des contrôles des risques ou de la tarification des polices d'assurance.
    • Demandez à ceux qui utilisent les résultats du processus de l'exécuter. Grâce aux technologies de l'information, de nombreuses tâches simples sont désormais automatisées afin de permettre à la personne qui a besoin du résultat du processus de l'exécuter. L'exemple de Hammer est celui des achats : au lieu de faire en sorte que chaque département de l'entreprise utilise un service des achats pour commander des fournitures, faites commander les fournitures directement par ceux qui en ont besoin à l'aide d'un système d'information.
    • Intégrez le travail de traitement de l'information dans le travail réel qui produit l'information. Lorsqu'une partie de l'entreprise crée des informations (telles que des informations de vente ou des informations de paiement), elles doivent être traitées par ce service. Il n'est pas nécessaire qu'une partie de l'entreprise traite les informations créées dans une autre partie de l'entreprise. Le nouveau processus de comptabilité fournisseurs de Ford en est un exemple : la réception traite les informations relatives aux marchandises reçues plutôt que de les envoyer aux comptes fournisseurs.
    • Traitez les ressources géographiquement dispersées comme si elles étaient centralisées. Avec les technologies de communication en place aujourd'hui, il est plus facile que jamais de ne pas se soucier de l'emplacement physique. Une entreprise multinationale n'a pas besoin de services de support distincts (tels que l'informatique, les achats, etc.) pour chaque site.
    • Lier les activités parallèles au lieu d'intégrer leurs résultats. Les services qui travaillent en parallèle devraient partager des données et communiquer entre eux au cours de leurs activités au lieu d'attendre que chaque groupe ait terminé pour ensuite comparer leurs notes.
    • Placez les points de décision où le travail est effectué et intégrez des contrôles au processus. Les personnes qui font le travail devraient avoir le pouvoir de prendre des décisions, et le processus lui-même devrait être doté de contrôles intégrés utilisant les technologies de l'information. Les travailleurs deviennent autogérés et maîtrisés, et le rôle du manager passe à celui de soutien et de facilitateur.
    • Capturez les informations une fois à la source. Le fait d'exiger que les informations soient saisies plusieurs fois entraîne des retards et des erreurs. Grâce aux technologies de l'information, une organisation peut les capturer une seule fois, puis les rendre disponibles chaque fois que cela est nécessaire.

    Ces principes peuvent sembler du bon sens aujourd'hui, mais en 1990, ils ont pris d'assaut le monde des affaires. Les tentatives réussies de Ford et Mutual Benefit Life de réorganiser un processus métier de base sont devenues des exemples classiques de réingénierie des processus métier.

    Les entreprises peuvent améliorer leurs processus métier de plusieurs ordres de grandeur sans ajouter de nouveaux employés, simplement en modifiant leur façon de faire les choses (voir l'encadré). Pour découvrir des exemples de la manière dont les entreprises modernes de ce siècle procèdent à une réingénierie de leurs processus pour obtenir un avantage concurrentiel, lisez ce blog de Carly Burdova sur minit.

    Malheureusement, la réingénierie des processus métier a eu une mauvaise réputation dans de nombreuses organisations. Cela s'explique par le fait que cela a été utilisé comme excuse pour une réduction des coûts qui n'avait vraiment rien à voir avec la BPR. Par exemple, de nombreuses entreprises l'ont utilisé comme excuse pour licencier une partie de leur personnel. Aujourd'hui, cependant, de nombreux principes de la BPR ont été intégrés dans les entreprises et sont considérés comme faisant partie d'une bonne gestion des processus métier.

    Encadré : Réingénierie de la librairie du Collège

    Le processus d'achat des bons manuels à temps pour les cours universitaires a toujours été problématique. Et aujourd'hui, alors que les librairies en ligne telles qu'Amazon et Chegg sont en concurrence directe avec la librairie universitaire pour les achats des étudiants, la librairie universitaire est sous pression pour justifier son existence.

    Mais les librairies universitaires ont un gros avantage par rapport à leurs concurrents : elles ont accès aux données des étudiants. En d'autres termes, une fois qu'un étudiant s'est inscrit aux cours, la librairie sait exactement de quels livres il aura besoin pour le prochain trimestre. Pour tirer parti de cet avantage et tirer parti des nouvelles technologies, la librairie souhaite mettre en œuvre un nouveau processus qui rendra l'achat de livres par le biais de la librairie avantageux pour les étudiants. Bien qu'ils ne soient pas compétitifs sur le plan des prix, ils peuvent offrir d'autres avantages, tels que la réduction du temps nécessaire pour trouver les livres et la garantie que le livre convient à la classe. Pour ce faire, la librairie devra procéder à une refonte de ses processus.

    L'objectif de la refonte du processus est simple : attirer un pourcentage plus élevé d'étudiants parmi les clients de la librairie. L'avant et l'après la réingénierie sont illustrés sur la figure\(\PageIndex{3}\).

    Les étapes avant et après la refonte sont terminées.
    Figure\(\PageIndex{3}\) : Refonte du processus de la librairie universitaire. L'image de David Bourgeois, Ph.D., est sous licence CC BY 4.0

    Les étapes du processus Before sont les suivantes :

    1. Les étudiants reçoivent une liste de livres de chaque professeur
    2. Accédez à la librairie pour rechercher les livres de la liste
    3. S'ils sont disponibles, les étudiants peuvent les acheter
    4. S'ils ne sont pas disponibles, les étudiants commanderont les livres manquants
    5. Les étudiants achètent les livres manquants
    6. Les élèves peuvent avoir besoin de faire l'étape 3 si ce n'est pas encore fait

    Après avoir schématisé le processus existant et rencontré des groupes de discussion d'étudiants, la librairie développe un nouveau processus. Dans le processus récemment repensé :

    1. La librairie utilise les technologies de l'information pour réduire la quantité de travail que les étudiants doivent effectuer pour obtenir leurs livres en envoyant aux étudiants un e-mail contenant une liste de tous les livres requis pour leurs prochains cours ainsi que les options d'achat (neufs, d'occasion ou de location)
    2. En cliquant sur un lien contenu dans cet e-mail, les étudiants peuvent se connecter à la librairie, confirmer leurs livres et payer leurs livres en ligne.
    3. La librairie livrera ensuite les livres aux étudiants.

    Le nouveau processus repensé permet d'atteindre l'objectif commercial d'attirer un plus grand pourcentage d'étudiants parmi les clients de la librairie en utilisant la technologie pour fournir un service à valeur ajoutée précieux aux étudiants afin de le rendre pratique et plus rapide.

    Certification ISO

    De nombreuses entreprises affirment aujourd'hui qu'elles utilisent les meilleures pratiques en matière de processus métier. Pour se démarquer et prouver à leurs clients (et clients potentiels) qu'elles le font effectivement, ces organisations recherchent une certification ISO 9000.

    L'ISO est l'acronyme de l'Organisation internationale de normalisation, qui représente un réseau mondial d'organismes nationaux de normalisation

    Lettres I, S, O en blanc sur un rectangle rouge
    Marque déposée de l'Organisation internationale de normalisation. L'image de l'Organisation internationale de normalisation est sous licence CC-by-SA 4.0 International

    Cet organisme définit les normes de qualité que les organisations peuvent mettre en œuvre pour montrer qu'elles gèrent effectivement les processus métier de manière efficace. La certification ISO 9000 est axée sur la qualité.

    Pour obtenir la certification ISO, une organisation doit être auditée et jugée conforme à des critères spécifiques. Dans sa forme la plus simple, les auditeurs effectuent l'examen suivant :

    • Dites-moi ce que vous faites (décrivez le processus métier).
    • Montrez-moi où cela est écrit (référez-vous à la documentation du processus).
    • Prouvez que c'est ce qui s'est passé (présentez des preuves dans des dossiers documentés)

    Au fil des ans, cette certification a évolué et de nombreuses branches de la certification existent désormais. La famille ISO 9000 aborde divers aspects de la gestion de la qualité. La certification ISO est un moyen de différencier une organisation des autres en termes de qualité et de services et de répondre aux attentes des clients.

    Références

    Michael Hammer (1990). Travaux de réingénierie : ne pas automatiser, effacer. Harvard Business Review 68.4 : 104—112