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10.6 : Pensée de groupe

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    Après avoir étudié des groupes de personnes très intelligentes qui ont pris de très mauvaises décisions, Irving Janis a décrit un problème qu'il a appelé Groupthink. Ici, le processus de groupe lui-même influence la prise de décision. Dans Groupthink, le désir de cohésion de groupe devient souvent plus important que de prendre une décision de qualité. Au lieu de ne pas être d'accord et d'entamer une dispute avec les autres membres du groupe, une personne se contentera de suivre le groupe, afin de ne pas être isolée et laissée de côté. Cette action est également qualifiée de mauvaise gestion d'un désaccord. Les membres ne sont pas d'accord, mais la nécessité de faire partie du groupe les empêche de se taire.

    Une expérience de pensée de groupe courante se produit dans le mariage. Un conjoint fera l'expérience de Groupthink lorsqu'il décide de ne pas contester une décision qui fait l'objet de discussions. Ils peuvent être en désaccord avec la décision prise, mais ils décident que l'harmonie au sein du mariage est plus importante que leur désaccord avec la décision. C'est ce que nous appelons souvent ne pas « faire basculer le bateau ». Dans cette situation, les époux renoncent volontairement à des points de vue divergents afin de préserver l'harmonie et la proximité de la famille.

    Dans notre vie professionnelle, on nous demandera souvent de faire partie d'un groupe ou d'une organisation qui doit prendre des décisions. L'interaction de groupe peut créer des défis supplémentaires pour une prise de décision efficace, comme l'a démontré la décision prise en 1986 de lancer la navette spatiale Challenger.

    Après l'embarras de plusieurs jours de report du lancement, les responsables de la NASA à Cap Canaveral ont décidé d'autoriser le Challenger à décoller. Quelques heures seulement avant le lancement fatidique, des températures glaciales, au milieu des années 20, et de dangereuses rafales de vent de 56 milles à l'heure avaient été enregistrées. Néanmoins, le signal d'aller de l'avant avec le lancement a été lancé. Tout semblait aller bien au début. Shirley Green, la nouvelle chargée des relations publiques, s'est souvenue avoir pensé : « C'est tellement beau. Cela semble tellement parfait. »

    Malheureusement, le vol n'a pas été parfait. Moins d'une demi-seconde après l'allumage du servomoteur, juste au moment où la navette commençait à décoller du patin, une bouffée de fumée blanche puis noire a jailli d'un joint entre deux segments du propulseur droit de la navette. Un peu plus d'une minute après le début du vol, alors que Shirley Green et des millions d'Américains regardaient, une énorme boule de feu est apparue à l'endroit où se trouvait la navette. Il y avait un silence total dans la salle de contrôle. Pendant un moment, il n'y a pas eu de son. Elle a saisi l'épaule de Chuck Hollingshead, l'officier des affaires publiques chevronné du Centre spatial Kennedy. Il s'est tourné vers elle. « Est-ce que c'est parti ? » Elle a demandé. « Oui », répondit Hollingshead en secouant la tête, « Il n'y en a plus. »

    En quelques jours, une commission présidentielle a été créée pour enquêter sur cette tragédie. Les rapports de ce comité suggèrent que la décision de lancer la navette spatiale était totalement erronée. Il semble y avoir eu une inquiétude croissante au sein de l'équipe de lancement. Les succès passés ont peut-être donné au personnel l'impression que rien ne pouvait aller de travers.

    Des informations importantes, telles que les ingénieurs du projet de propulsion qui protestaient contre le lancement, d'autres ingénieurs signalant qu'il faisait trop froid et des tests révélant des « points froids » anormaux sur la fusée d'appoint inférieure droite, n'ont pas été communiquées aux personnes qui ont pris la décision de lancer, de peur d'être ostracisé.

    Lorsque les gens se réunissent en groupe pour prendre une décision, de véritables problèmes de communication peuvent survenir et mener à une mauvaise décision. Dans ce cas, Groupthink a eu lieu. La pensée de groupe est un type de prise de décision de groupe volontaire qui se produit lorsque les membres du groupe n'examinent pas vraiment les alternatives et parviennent à l'accord qu'ils pensent que les autres souhaitent.

    CIA et Groupthink
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    10.6.1 : Le « sceau de la CIA » du gouvernement fédéral américain est dans le domaine public

    10 juillet 2004

    Selon un rapport cinglant publié par la commission sénatoriale du renseignement, les États-Unis sont entrés en guerre avec l'Irak sur la base d'évaluations erronées des services de renseignement.

    Le rapport a documenté des défaillances massives et systémiques de la CIA et d'autres agences de renseignement américaines qui ont conduit à des conclusions erronées selon lesquelles l'Irak possédait des stocks d'armes chimiques et biologiques et reprenait ses efforts pour construire une bombe nucléaire.

    Le rapport poursuit en disant que les analystes de la CIA ont été victimes d'un cas de Groupthink qui les a rendus incapables de considérer que l'Irak aurait pu démanteler ses programmes d'armement.

    Comme l'a déclaré Irving Janis :

    « Les membres du groupe adoptent une ligne de critique modérée, même dans leur propre façon de penser. Lors de leurs réunions, tous les membres sont aimables et recherchent un accord total sur toutes les questions importantes, sans querelles ni conflits susceptibles de gâcher l'atmosphère chaleureuse. C'est ce que l'on appelle être des hommes du oui. Ici, vous êtes d'accord avec ce que dit le responsable, non pas parce que vous croyez en ce qui se dit, mais parce que vous ne voulez pas gâcher ce sentiment. » 1

    Pour éviter Groupthink

    Si vous occupez un poste de direction au sein d'un groupe, tardez à exprimer votre opinion. Laissez d'abord les autres partager leurs idées, sinon ils seront peut-être d'accord avec vous pour accepter ce que vous dites.

    Demandez sincèrement les différences d'opinions. Faites savoir aux autres que vous voulez vraiment entendre différents points de vue.

    Soyez ou désignez un « avocat du diable ». C'est-à-dire forcer quelqu'un à ne pas être d'accord et à présenter des arguments contre la décision qui est prise. Le terme « avocat du diable » a été créé au début de l'Église catholique, lorsqu'une personne était envisagée pour la sainteté. Si le processus avançait trop facilement, sans opposition, quelqu'un était chargé de s'opposer à ce que cette personne ne devienne une sainte. En fait, cette personne « défendait le diable ».

    Les gens ne veulent généralement pas créer de problèmes au sein de leur groupe. Ils ne veulent pas « faire bouger les choses ». Une meilleure connaissance du processus décisionnel et de notre style de prise de décision permettrait d'éviter des tragédies collectives et individuelles.

    Les besoins interpersonnels d'inclusion, de contrôle et d'affection guident également notre processus de prise de décision. William Schutz avait identifié trois besoins interpersonnels auxquels nous nous efforçons de répondre : le besoin d'affection, le besoin d'inclusion et le besoin de contrôle. Il appelle cela sa théorie des besoins interpersonnels. Notre désir de répondre à ces besoins influence les décisions volontaires que nous prenons.

    Le besoin d'affection est notre désir d'être aimé et, à son tour, de donner de l'amour. Cela inclut le désir d'intimité émotionnelle et de relations étroites.

    Le besoin d'inclusion est le besoin de faire partie d'un groupe, d'une organisation ou d'une famille. C'est le désir de faire partie de quelque chose d'important pour vous. Il peut s'agir de votre famille ou même d'un supporter d'une équipe sportive.

    Le besoin de contrôle est le besoin d'exercer un réel pouvoir d'influence sur la prise de décision dans une relation ou un groupe dont vous êtes membre. Lorsque vos idées sont respectées, vous répondez à ce besoin. 2

    Nous commençons à orienter nos décisions vers les résultats qui répondent le mieux à nos besoins. Si nous avons un besoin qui n'est comblé que par un ou deux groupes, nous aurons tendance à prendre des décisions qui nous permettront de répondre à ce besoin en choisissant un groupe plutôt qu'un autre. Imaginez qu'un besoin de contrôle est important pour nous et que notre famille ne répond pas à ce besoin, mais qu'un autre groupe le fait. La théorie de Schutz suggère que nous prendrions des décisions qui soutiennent ce groupe plutôt que notre famille. Le désir de répondre à nos besoins exerce une influence puissante sur notre processus de prise de décision.

    Que nos décisions soient prises inconsciemment, par habitude, par réflexe ou par répétition, ou consciemment, dans le cadre de notre participation active à la prise de décisions, nous sommes tous parfois la proie d'une pensée indisciplinée ou faible. Parce que nous ne sommes pas toujours au sommet de nos performances, nous ne pensons pas toujours clairement, précisément, précisément, exactement, logiquement, profondément ou de manière globale. Nous ne surveillons pas et ne dirigeons pas toujours notre réflexion de manière efficace. Nous sommes parfois victimes des pièges et des illusions d'une pensée bâclée.

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    10.6.2 : « Les décisions sont bonnes et fausses » par Geralt par Pixabey

    Référence

    1. Irving Janis, Groupthink (Carlsbad : CRM Learning, 1992)
    2. William Schutz, FIRO : Théorie tridimensionnelle du comportement humain, (New York : Holt Rinehart 1960)