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10.3 : Prise de décision involontaire

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    Considérez la prise de décision involontaire comme une réaction rapide et irréfléchie à une situation. Supposons que vous souhaitiez vendre votre voiture d'occasion et que vous placiez une annonce dans le journal, mais que rien ne se passe pendant plusieurs semaines. Que ferais-tu ? Eh bien, une personne a fait face à ce problème. Il aurait pu baisser le prix, mais cela n'aurait peut-être pas marché. Étudiant la nature humaine, il a trouvé une solution. Il a annoncé son dernier modèle de voiture pour cinq cents dollars de plus que ce qu'il avait demandé, puis a offert un rabais de cinq cents dollars. Il a vendu la voiture en moins d'une semaine. L'acheteur a répondu de façon involontaire en demandant une remise de cinq cents dollars.

    Le psychologue social Robert B. Cialdini a reçu un appel téléphonique d'un ami confus. L'ami de Robert possédait une bijouterie indienne en Arizona. Dans son magasin, elle avait des bijoux en turquoise qui n'étaient pas vendus, même au plus fort de la saison touristique. Elle avait fait tout ce qu'elle pouvait imaginer, y compris le placer dans un présentoir plus central et demander au personnel des ventes de faire un effort particulier pour mettre en avant les bijoux. Pourtant, les bijoux ne se vendaient pas. Enfin, juste avant de partir en voyage d'achat, elle a fait un dernier effort. Elle a laissé un mot à sa vendeuse en chef qui disait : « Tout est dans cette vitrine, prix x 1/2. » Quelques jours plus tard, elle est revenue pour découvrir que tous les bijoux en turquoise avaient été vendus. Mais les bijoux n'avaient pas été vendus à la moitié du prix. La vendeuse a mal lu le billet et a doublé le prix ! Les bijoux se vendent sans problème. 1

    Dans ces deux exemples, les gens ont laissé leur nature habituelle prendre les décisions à leur place au lieu de prendre une décision consciente. Les gens ont contourné l'étape de la réflexion active et ont simplement réagi à la situation. Dans le premier cas, la clé était le rabais. Dans le second cas, les gens ont acheté les bijoux à deux fois le prix initialement facturé. En voyant le prix élevé, les gens ont supposé qu'il avait de la valeur, car nous supposons que plus l'article est cher, plus il doit avoir de la valeur.

    La prise de décision involontaire est un modèle appris d'action, de pensée ou de sentiment. La prise de décision involontaire est une prise de décision prise par habitude, réflexe ou répétition. Nous ne sommes pas nés avec ces modèles ; nous les apprenons au fil du temps. La prise de décision involontaire vise à préserver nos fonctions mentales supérieures pour des tâches plus difficiles et exigeantes. Mais ensuite, nous réagissons simplement à un stimulus ; c'est ce que l'on appelle parfois une réponse « instinctive ». Comme lorsqu'un médecin vous tape sur le genou et que votre jambe sort sans que vous fassiez d'effort conscient.

    Le psychologue B.F. Skinner décrit le processus d'acquisition des habitudes comme un conditionnement opérant. Skinner explique que si nos actions produisent une récompense, nous avons tendance à les répéter. Si, au contraire, les actions produisent un effet indésirable, nous avons tendance à éviter de les répéter. On raconte une blague et les gens rient. Cela nous fait du bien et nous racontons une autre blague. Ils rient à nouveau. Nous répétons maintenant le comportement car il nous apporte une récompense. Raconter des blagues devient une habitude. 2

    Nous prenons tous des décisions involontaires. On nous présente une situation et nous réagissons immédiatement. Bien souvent, cette méthode stimulus-réponse est une méthode très utile et importante pour arriver à une conclusion. Supposons que vous conduisiez dans votre voiture et qu'une personne se trouvant sur la voie suivante commence à se déplacer dans votre voie. Immédiatement, vous réagissez en faisant une embardée. Cette réaction immédiate, irréfléchie, cette décision involontaire vient peut-être de vous sauver la vie.

    Herbert Simon, économiste comportemental et lauréat du prix Nobel, a écrit que lorsqu'ils sont confrontés à des décisions complexes, les gens ont recours à ce qu'il a appelé l'heuristique. L'heuristique est décrite comme des dispositifs de prise de décision qui simplifient le processus permettant de parvenir à une décision raisonnable lorsque la décision « parfaite » est inaccessible ou impossible à connaître. Nous considérons ces heuristiques comme des raccourcis mentaux, qui nous permettent de prendre des décisions rapides au lieu de prendre une décision trop longtemps ou même d'éviter de prendre une décision. Il existe une grande variété d'exemples de ces heuristiques, également appelées biais cognitifs. Ces stratégies de prise de décisions involontaires peuvent souvent mener à de mauvaises décisions.

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    10.3.1 : « Decisions » par Peggy Marco, par Pixabey
    Domino's Pizza s'améliore en comprenant les biais non reconnus

    Harvard Business Review 28 novembre 2016

    Patrick Doyle est devenu PDG de Domino's Pizza en 2016 alors que l'action valait 8,76 dollars par action. Aujourd'hui, elle vaut près de 260$ par action. Doyle dévoile sa stratégie d'amélioration en partageant l'état d'esprit requis pour que les organisations puissent accomplir de grandes choses dans des domaines difficiles. Deux des grands maux de la vie exécutive sont ce qu'il appelle, empruntant à l'économie comportementale, au « biais d'omission » et à « l'aversion aux pertes ». Le biais d'omission est la tendance à se préoccuper davantage de faire quelque chose que de ne pas faire quelque chose, parce que tout le monde voit les résultats d'un déménagement mal tourné, et peu de gens voient le coût d'un déménagement non effectué. L'aversion aux pertes décrit la tendance à jouer pour ne pas perdre plutôt que de jouer pour gagner. « La douleur d'une perte est le double du plaisir de gagner », affirme-t-il. Il est donc naturel d'être prudent, même dans les situations qui demandent de la créativité.

    Les dirigeants qui veulent faire bouger les choses doivent être à l'aise avec l'idée que « l'échec est une option », conclut Doyle. Dans un monde d'hyperconcurrence et de perturbations incessantes, la solution la plus risquée de toutes est de faire preuve de prudence. C'est une recette de réinvention qui permet d'obtenir de bonnes pizzas et de faire de grands changements.

    Ancrage des biais En tant qu'êtres humains, nous nous appuyons sur la première information que nous entendons sur un sujet donné. Si nous devions acheter une voiture et que nous apprenions en marchant pour aller en classe que les Honda fabriquent des voitures de mauvaise qualité, nous jugerons le reste des informations que nous recevons sur les voitures sur la base de ces premières informations. Peu importe que ces informations initiales soient correctes ou non. Nous « ancrons » le reste de nos informations sur cette première.

    Les premières impressions peuvent alors être très importantes. Assurez-vous que la première chose que vous faites en classe est de votre mieux. Votre instructeur aura alors naturellement tendance à ancrer le reste de vos performances en fonction de cette impression initiale. Si vous faites une bonne mission la première fois et une mauvaise la deuxième fois, eh bien, cela ne vous ressemble pas, donc quelque chose a dû se produire. Mais si vous réussissez mal le premier devoir et que vous réussissez bien le second, un instructeur pourrait penser que quelque chose de suspect s'est produit. Comme on dit, « On n'a jamais une seconde chance de faire une bonne première impression ».

    Limites de quantité d'achat : un biais d'ancrage

    Une autre étude menée par Wansink, Kent et Hoch a examiné comment la définition de limites de quantité d'achat affectait le comportement d'achat. Nous avons tous déjà vu le panneau, il y a quelque chose en vente avec une pancarte indiquant « Limite de 12 par client ». La plupart des gens pensent que cette limite est là pour empêcher que le magasin ne soit rayé de la liste des articles soldés par des chasseurs de bonnes affaires trop avides. Toutefois, cette limite répond à un objectif très différent.

    Wansink, Kent et Hoch ont conçu une étude de terrain utilisant des présentoirs en bout d'allée pour faire de la publicité pour les soupes Campbell's pour 0,79$ la boîte. Une affiche indiquant « Limite de 12 par personne » a ensuite été placée sur l'écran. Les résultats montrent que les limites d'achat peuvent augmenter les ventes ; les clients qui ont acheté de la soupe sur le stand sans limite ont acheté en moyenne 3,3 boîtes de soupe, tandis que les acheteurs ayant une limite de 12 ont acheté en moyenne 7 boîtes de soupe. Le cerveau s'ancre au chiffre 12 et s'ajuste vers le bas. 3

    Aversion aux pertes Il a été constaté que les gens veulent naturellement éviter une perte spécifique plus que recevoir un gain spécifique. C'est l'une des raisons pour lesquelles les personnes jugées acceptent un accord de plaidoyer. Au lieu d'être jugés pour être reconnus non coupables, ils choisissent un accord de plaidoyer afin d'éviter la possibilité d'une peine plus longue.

    Ce ne sont là que deux exemples de bon nombre de ces biais cognitifs. Les autres biais incluent :

    Biais d'excès de confiance : lorsque certains ont un faux sentiment de confiance

    Préjugé lié à la mentalité collective : lorsque quelqu'un suit ce que les autres font ou disent simplement pour faire partie du « troupeau ».

    Biais de confirmation : recherche d'informations qui concordent avec une croyance existante.

    IKEA Effect : où les gens accordent une plus grande valeur aux produits qu'ils créent partiellement

    Effet Dunning Kruger : les personnes ignorantes ou peu qualifiées dans un domaine donné ont tendance à croire qu'elles sont beaucoup plus compétentes qu'elles ne le sont. En termes simples, « des gens trop stupides pour savoir à quel point ils sont stupides ».

    Ce sont tous des exemples de décisions involontaires. Il y en a bien d'autres. 4, 5

    En tant que penseurs critiques, nous devons faire attention au nombre de décisions que nous prenons involontairement, car même traverser la rue sans réfléchir peut nous causer des problèmes. Lorsque vous traversez la rue, regardez-vous à gauche puis à droite, à droite puis à gauche, ou prenez-vous le temps de réfléchir à la direction que vous devriez prendre cette fois en traversant la rue ? Par habitude, il y a de fortes chances que vous regardiez d'abord à gauche puis à droite, car vous avez appris que les voitures les plus proches de vous viendront de votre gauche. Vous l'avez appris grâce à des expériences de vie et vous n'avez pas à y penser à chaque fois que vous traversez la rue. Vous confiez à votre inconscient la tâche de décider de la direction à prendre avant de traverser la rue, tandis que votre esprit conscient se concentre sur d'autres applications.

    Quand j'avais 20 ans, j'ai passé une semaine en Jamaïque. En discutant avec l'un de mes compagnons de voyage, j'ai commencé à traverser la rue comme je le ferais si j'étais chez moi dans le sud de la Californie. En utilisant le mode de prise de décision involontaire, j'ai d'abord regardé à gauche, puis à droite. J'ai failli être tué. En Jamaïque, les voitures circulent de l'autre côté de la rue. Quand j'ai regardé avant de traverser la rue, j'aurais dû regarder à droite. Une voiture était là, et elle était sur le point de me percuter. Heureusement, le bruit de la voiture venant en sens inverse m'a fait prendre conscience du danger.

    Ce que l'auteur Vance Packard appelle Hidden Persuaders contribue à influencer certaines de nos décisions involontaires. Packard écrit :

    « Des efforts à grande échelle sont déployés, souvent avec un succès impressionnant, pour canaliser nos habitudes irréfléchies, nos décisions d'achat et nos processus de pensée en utilisant les connaissances issues de la psychiatrie et des sciences sociales. En général, ces efforts se déroulent en deçà de notre niveau de conscience, de sorte que les appels qui nous animent sont souvent, en un sens, « cachés ». Il en résulte que beaucoup d'entre nous sont influencés et manipulés, bien plus que nous ne le pensons, dans les habitudes de notre vie quotidienne. » 6 (Packard, 1991)

    Il existe quatre méthodes distinctes de persuasion « cachée ». L'une d'elles consiste à utiliser des stimuli visuels. Un exemple serait de superposer une image dans un film en faisant clignoter un message si brièvement qu'une personne ne s'en rend pas compte. Une deuxième méthode utilise la parole accélérée. Cela se produit généralement lorsque de la musique est diffusée sur des messages peu audibles, tels que le système Muzak. La troisième méthode implique l'utilisation d'images intégrées dans une publicité imprimée. C'est le fait de cacher des images dans des images plus grandes qui incite le spectateur à agir ou à réagir d'une certaine manière. La quatrième méthode implique une suggestivité qui ne serait normalement pas visible au premier coup d'œil. Cela impliquerait bien plus qu'il n'y paraît, par exemple dans une image ou dans l'utilisation d'un langage.

    Les messages cachés sont influencés par le fait qu'ils contournent les fonctions critiques de l'esprit conscient et sont donc potentiellement plus puissants que les suggestions ordinaires, car l'inconscient est incapable de refuser de manière critique ces suggestions subconscientes. Le chercheur Louis Cheskin déclare :

    « Des persuasions cachés nous permettent de prendre des décisions, guidés non pas par une pensée consciente, mais par une réaction inconsciente aux images, au langage et aux dessins qui, dans l'inconscient, sont associés au produit. »

    Les persuadateurs cachés peuvent prendre plusieurs formes. Un supermarché classique est conçu à dessein pour influencer les habitudes d'achat de ses clients. Tout d'abord, la boulangerie est située près de l'entrée du marché. On sait que l'arôme des produits fraîchement sortis du four stimulera la faim chez le client et l'incitera à en acheter davantage. Le propriétaire place les quatre groupes d'articles les plus achetés, à savoir les produits laitiers, la viande, le pain et les légumes, le plus loin possible les uns des autres. Le client doit donc parcourir des rangées d'autres produits alimentaires avant de rejoindre l'un des quatre groupes. Le propriétaire du magasin espère que d'autres produits alimentaires attireront l'attention du client et que des achats supplémentaires seront effectués.

    De la même manière, les restaurants de restauration rapide utilisent des sièges qui sollicitent indûment la colonne vertébrale (appelés chaise Larsen) si vous y restez assis plus de 15 minutes d'affilée. Cela vous encourage à manger rapidement, puis à partir pour que les autres puissent s'asseoir. Les casinos de Las Vegas sont conçus sans fenêtres ni horloges. Ils veulent que vous perdiez la notion du temps et que vous continuiez à jouer. De nombreux magasins de détail utilisent de la musique de fond, masquée par des messages anti-vol à l'étalage et/ou des publicités de produits appelées Muzak, pour contrôler le vol ou influencer les achats des clients. Les publicités dans les journaux et les magazines contiennent des images intégrées, souvent de nature sexuelle, afin d'attirer votre attention. Ainsi, le nom du produit sera enregistré dans votre mémoire pour référence ultérieure.

    Prenons-nous de mauvaises décisions en vieillissant ?

    Extrait du Los Angeles Times, 1er octobre 2013

    Une étude publiée récemment dans la revue Proceedings of the National Academy of Sciences suggère que notre capacité à faire des choix judicieux évolue avec le temps et diminue même avec l'âge. En fait, l'étude a révélé que dans certaines situations, la capacité de décision des personnes âgées de plus de 65 ans était inférieure à celle des adolescents.

    « Nous avons découvert que même les personnes âgées les plus en santé prennent des décisions profondément compromises », a écrit l'auteur principal de l'étude, Ifat Levy, professeur adjoint de médecine comparée et de neurobiologie à l'université de Yale dans le Connecticut.

    Les personnes âgées ont choisi de manière « inquiétante » des options de paris irrationnelles 25 % du temps, selon les auteurs de l'étude. En revanche, les adolescents choisissaient des options irrationnelles 10 % du temps, tandis que les jeunes adultes et les adultes de la quarantaine ne les choisissaient que 5 % du temps.

    Les aînés se sont montrés beaucoup plus prudents lorsqu'ils ont choisi entre deux gains de trésorerie possibles Lorsque les personnes âgées avaient le choix entre deux pertes, elles ont choisi l'option la plus risquée présentant le potentiel de perte le plus élevé.

    Les auteurs ont fait valoir que le mode de prise de décisions chez les participants âgés à l'étude n'était pas fonction de la maladie ou de la démence liée à l'âge.

    « En ce qui concerne les préférences en matière de risques, il se peut qu'à mesure qu'ils approchent de la fin de leur vie, les gens pensent qu'il est moins probable que des événements incertains leur arrivent réellement, ce qui les pousse à prendre moins de risques avec des gains, mais plus de risques avec des pertes », a déclaré Levy.1

    Bien qu'il soit nécessaire et utile pour nous de confier bon nombre de nos fonctions de décision mineures à notre subconscient, nous pouvons également être coupables de confier des décisions plus importantes à ce processus involontaire sans en comprendre les conséquences.

    Référence

    1. Robert B. Cialdini, Influence, science et pratique (Londres : Pearson 2008)
    2. B.F. Skinner, Au-delà de la liberté et de la dignité (Indianapolis : Hackett Pub. Co., 2009)
    3. Chris Getman « 3 exemples du biais d'ancrage dans le marketing », 2013 http://disenthrall.co/3-examples-of-...in-marketing/ # (consulté le 6 novembre 2019)
    4. corporatefinanceinstitute.co... ognitive-bias/ (Consulté le 12 décembre 2019)
    5. humanhow.com/en/list-of-cogn... ples/ (consulté le 12 décembre 2019)
    6. Vance Packard, Hidden Persuaders (Londres : Penguin, 1991)