Skip to main content
Query

7.3 : Avantage compétitif

  • Page ID
    167084
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Qu'est-ce que Walmart, Apple et McDonald's ont en commun ?

    Behaviorism_1.gif
    Figure\(\PageIndex{1}\) : Image Competitive Landscape de Paulad.Mezad est sous licence CC BY-SA 4.0

    Les trois entreprises ont un avantage concurrentiel. Qu'est-ce que cela signifie lorsqu'une entreprise dispose d'un avantage concurrentiel ? Quels sont les facteurs qui entrent en jeu ? Selon Michael Porter dans son livre « Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance », une entreprise est considérée comme ayant un avantage concurrentiel par rapport à ses rivales lorsqu'elle peut maintenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Porter a identifié deux types fondamentaux d'avantages concurrentiels :

    • Avantage en termes de coûts : lorsque l'entreprise peut offrir les mêmes avantages que ses concurrents, mais à moindre coût. McDonald's et Walmart utilisent tous deux des économies d'échelle pour conserver leur avantage en termes de coûts.
    • Avantage de différenciation : lorsqu'une entreprise peut offrir des avantages supérieurs à ceux des produits concurrents. Les produits innovants d'Apple qui se complètent et partagent le même système d'exploitation offrent un produit unique qui donne aux consommateurs un sentiment d'exclusivité, et leurs programmes de reprise fidélisent les consommateurs.

    La question qui se pose est donc la suivante : comment les technologies de l'information peuvent-elles contribuer à l'obtention d'un avantage concurrentiel ? Nous allons explorer cette question en utilisant :

    • Deux outils d'analyse extraits du livre de Porter intitulé « Competitive advantage : Creating and Sustaining Superior Performance :
      • La chaîne de valeur
      • Le modèle des Cinq Forces.
    • L'analyse de Porter dans son article de 2001 « Strategy and the Internet ».

    La chaîne de valeur

    Dans son livre, Porter analyse la base de l'avantage concurrentiel et décrit comment une entreprise peut y parvenir en utilisant la chaîne de valeur comme cadre. Une chaîne de valeur est un modèle commercial étape par étape qui transforme un produit ou un service d'une idée (c'est-à-dire des matériaux) à une réalité (c'est-à-dire des produits ou des services). Les chaînes de valeur contribuent à accroître l'efficacité d'une entreprise afin qu'elle puisse générer le plus de valeur (c'est-à-dire des bénéfices) au moindre coût possible. Chaque étape (ou activité) de la chaîne de valeur contribue à la valeur globale d'un produit ou d'un service. Bien que la chaîne de valeur ne soit pas un modèle parfait pour tous les types d'entreprises, elle fournit un moyen d'analyser la manière dont une entreprise produit de la valeur.

    Behaviorism_1.gif
    Figure\(\PageIndex{2}\) : Chaîne de valeur de Porter. L'image de David Bourgeois est sous licence CC BY 4.0

    La chaîne de valeur se compose de deux ensembles d'activités : les activités principales et les activités de soutien. Nous examinerons brièvement ces activités et expliquerons comment les technologies de l'information peuvent créer de la valeur en contribuant à un avantage de coût ou à un avantage de différenciation, ou les deux.

    Les principales activités sont les fonctions qui ont un impact direct sur la création d'un produit ou d'un service, ses ventes et le service après-vente. L'objectif des activités principales est d'ajouter plus de valeur qu'elles ne coûtent. Les principales activités sont les suivantes :

    • Logistique entrante : achat, réception et stockage de matières premières. Les technologies de l'information peuvent rendre ces processus plus efficaces, par exemple avec les systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement, qui permettent aux fournisseurs de gérer leurs propres stocks. Starbucks a des acheteurs de café désignés par l'entreprise qui sélectionnent les grains de café de la meilleure qualité auprès de producteurs d'Amérique latine, d'Afrique et d'Asie.
    • Opérations : Toute partie d'une entreprise impliquée dans la conversion des matières premières en produits ou services finaux fait partie des opérations. De la fabrication à la gestion des processus métier (abordée au chapitre 8), les technologies de l'information peuvent fournir des processus plus efficaces et accroître l'innovation grâce aux flux d'informations.
    • Logistique sortante : Ces fonctions incluent le traitement des commandes et l'entreposage nécessaires pour acheminer le produit au client. Comme pour la logistique entrante, l'informatique peut améliorer les processus, notamment en permettant des contrôles d'inventaire en temps réel. L'informatique peut également être un mécanisme de livraison en soi.
    • Marketing/Ventes : Les fonctions qui inciteront les acheteurs à acheter les produits (publicité, force de vente) font partie des ventes et du marketing. Les technologies de l'information sont utilisées dans presque tous les aspects de cette activité. De la publicité en ligne aux enquêtes en ligne, l'informatique peut innover en matière de conception de produits et atteindre les clients comme jamais auparavant. Le site Web de l'entreprise peut être lui-même un canal de vente.
    • Service : Les fonctions qu'une entreprise exécute après l'achat du produit, telles que l'installation, le support client, la résolution des plaintes et les réparations visant à maintenir et à améliorer sa valeur, font partie de l'activité de service. Le service peut également être amélioré grâce à la technologie, y compris les services d'assistance via des sites Web et des bases de connaissances.

    Les activités de soutien sont les fonctions d'une organisation qui soutiennent et recoupent toutes les activités principales. Les activités de soutien sont les suivantes :

    • Infrastructure de l'entreprise : fonctions organisationnelles telles que la finance, la comptabilité, les systèmes ERP (abordés au chapitre 9) et le contrôle qualité, qui dépendent toutes des technologies de l'information.
    • Développement technologique : Les avancées technologiques et les innovations soutiennent les activités principales. Ces avancées sont ensuite intégrées à l'ensemble de l'entreprise pour ajouter de la valeur dans les différents départements. Les technologies de l'information relèveraient spécifiquement de cette activité.
    • Approvisionnement : L'acquisition des matières premières utilisées dans la création de produits et de services est appelée approvisionnement. Le commerce électronique interentreprises peut être utilisé pour améliorer l'acquisition de matériel.

    Une chaîne de valeur est un outil puissant pour analyser et décomposer une entreprise en ses activités pertinentes qui se traduisent par une hausse des prix et une baisse des coûts. En comprenant comment ces activités sont liées et les objectifs stratégiques de l'entreprise, les entreprises peuvent identifier leurs compétences de base et comprendre comment les technologies de l'information peuvent être utilisées pour obtenir un avantage concurrentiel.

    Regardez cet exemple d'analyse du modèle de chaîne de valeur Starbucks qui inclut une courte vidéo de Prableen Bajpai : Analysing Starbucks Value Chain Model.

    Les cinq forces de Porter

    Porter a reconnu que d'autres facteurs pouvaient avoir une incidence sur les bénéfices d'une entreprise en plus de la concurrence de ses concurrents. Il a développé le modèle des « cinq forces » comme cadre d'analyse de la concurrence dans un secteur, de ses forces et de ses faiblesses. Le modèle se compose de cinq éléments, dont chacun joue un rôle dans la détermination de la rentabilité moyenne d'un secteur.

    Behaviorism_1.gif
    Figure\(\PageIndex{3}\) : Les cinq forces de Porter. L'image de Graham Child est sous licence CC BY-SA 3.0

    En 2001, Porter a écrit un article intitulé « Strategy and the Internet », dans lequel il prend ce modèle et examine l'impact d'Internet (et de l'informatique) sur la rentabilité d'une industrie. Bien que les détails du modèle varient d'une industrie à l'autre, sa structure générale des cinq forces est universelle. Voyons comment Internet joue un rôle dans le modèle des cinq forces de Porter :

    • Menace de nouveaux entrants : Plus il est facile d'entrer dans un secteur, plus il sera difficile d'en tirer profit. L'Internet a pour effet global de faciliter l'accès aux industries. Les obstacles traditionnels tels que le besoin d'un magasin physique et d'une force de vente pour vendre des biens et des services sont considérablement réduits. C'est précisément pour cette raison que les points de vente se sont multipliés : tout ce qu'un concurrent a à faire est de créer un site Web. La portée géographique d'Internet permet à des concurrents éloignés de concurrencer plus directement une entreprise locale. Par exemple, un fabricant du nord de la Californie peut désormais être confronté à la concurrence d'un fabricant du sud des États-Unis, où les salaires sont moins élevés.
    • Menace des produits de substitution : avec quelle facilité un produit ou un service peut-il être remplacé par autre chose ? Plus il y a de types de produits ou de services susceptibles de répondre à un besoin particulier, et moins un secteur sera rentable. Par exemple, l'avènement du téléphone mobile a remplacé le besoin de téléavertisseurs. Internet a sensibilisé les gens aux produits de substitution, ce qui a entraîné une baisse des profits de l'industrie dans les industries qui y sont substituées. Tout secteur dans lequel des informations numérisées peuvent remplacer des biens matériels tels que des livres, de la musique ou des logiciels est particulièrement exposé à des risques (pensez, par exemple, au Kindle et à Spotify d'Amazon).
    • Pouvoir de négociation des fournisseurs : Les entreprises peuvent plus facilement trouver d'autres fournisseurs et comparer les prix plus facilement. Lorsqu'il existe un seul fournisseur, l'entreprise est à la merci du fournisseur. Par exemple, si une seule entreprise fabrique la puce de commande d'un moteur de voiture, cette entreprise peut contrôler le prix, au moins dans une certaine mesure. Internet a permis aux entreprises d'avoir accès à davantage de fournisseurs, ce qui a fait baisser les prix. D'autre part, les fournisseurs ont désormais également la possibilité de vendre directement aux clients. À mesure que les entreprises utilisent l'informatique pour intégrer leur chaîne d'approvisionnement, les fournisseurs participants prospéreront en bloquant des clients et en augmentant les coûts de changement.
    • Pouvoir de négociation des clients : Une entreprise qui est le seul fournisseur d'un produit unique a la capacité de contrôler les prix. Mais Internet a donné aux clients l'accès à des informations sur les produits et à un plus grand choix d'options (petites et grandes entreprises) parmi lesquelles choisir.
    • Menace des produits de substitution : Plus il y a de concurrents dans un secteur, plus le prix des facteurs augmente. La visibilité des applications Internet sur le Web rend les systèmes propriétaires plus difficiles à garder secrets. Il est facile de copier la technologie, de sorte que les innovations ne dureront pas si longtemps. Par exemple, Sony Reader est sorti en 2006, suivi d'Amazon Kindle en 2007, et à peine deux ans plus tard, Barnes and Noble Nook, qui était l'unité la plus vendue aux États-Unis avant que l'iPad (avec application de lecture intégrée iBooks) ne soit commercialisé en 2010. (Wikipedia : liseuse électronique, 2020)

    Selon ce modèle, la rentabilité moyenne de l'entreprise dépend de la force collective des cinq forces. Si les cinq forces sont intenses, par exemple dans le secteur du transport aérien, presque aucune entreprise ne réalise d'énormes bénéfices. Si les forces sont modérées, par exemple dans le secteur des boissons gazeuses, il est possible de réaliser des profits plus élevés. Internet offre aux entreprises de meilleures opportunités d'établir un avantage stratégique en améliorant leur efficacité de différentes manières, comme nous le verrons dans la section suivante. Cependant, Internet tend également à affaiblir le pouvoir de négociation des fournisseurs et à accroître la menace des produits de substitution en facilitant les activités des acheteurs et des vendeurs. Ainsi, Internet (et, par extension, les technologies de l'information en général) a pour effet global d'accroître la concurrence et de réduire la rentabilité. C'est le grand paradoxe d'Internet.

    Si Internet a certainement produit de nombreux grands gagnants, les grands gagnants ont été les consommateurs, qui se sont vus offrir un marché de produits et de services en constante augmentation et des prix plus bas.

    Références

    Bajapi, Pennsylvanie (2020). Analyse du modèle de chaîne de valeur Starbucks. Consulté le 16 août 2020 sur https://www.investopedia.com/articles/investing/103114/starbucks-example-value-chain-model.asp

    Porter, M. (2001). Stratégie et Internet. Revue d'affaires de Harvard. Consulté le 20 août 2020 sur http://hbswk.hbs.edu/item/2165.html