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13.6 : Approches comportementales du leadership

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    Objectifs d'apprentissage

    1. Quels sont les points de vue comportementaux sur le leadership ?

    Les près de quarante ans de recherche visant à identifier les traits personnels associés à l'émergence de leaders et à leur efficacité ont donné lieu à deux observations. Tout d'abord, les traits de leader sont importants : les personnes qui possèdent les « bonnes qualités » (dynamisme, confiance en soi, honnêteté et intégrité) ont plus de chances de devenir des leaders et d'être des leaders efficaces que des personnes qui ne possèdent pas ces caractéristiques. Deuxièmement, les traits de caractère ne sont qu'une partie de l'histoire. Les traits de caractère ne expliquent qu'une partie de la raison pour laquelle une personne devient un leader et pourquoi elle est (ou ne sont pas) des leaders efficaces.

    Toujours sous l'influence de la théorie du leadership des grands hommes, les chercheurs ont continué de se concentrer sur le leader afin de comprendre qui émerge du leadership et ce qui constitue un leadership efficace. Les chercheurs ont alors commencé à penser que la suite de l'histoire pourrait peut-être être comprise en examinant ce que font les dirigeants. Ainsi, nous portons maintenant notre attention sur les comportements des leaders et les approches comportementales du leadership.

    Il est maintenant courant de penser à un leadership efficace en fonction de ce que font les leaders. Les PDG et les consultants en gestion s'accordent à dire que les dirigeants efficaces font preuve de confiance à l'égard de leurs employés, développent une vision, gardent leur sang-froid, encouragent le risque, apportent leur expertise au travail, invitent à la dissidence et concentrent l'attention de chacun sur ce qui est important. 59 William Arruda, dans un article de Fortune, a noté que « les organisations dotées d'une solide culture de coaching déclarent que leurs revenus sont supérieurs à la moyenne par rapport à leurs pairs ». Soixante-cinq pour cent des employés « issus d'une solide culture de coaching se sont dits très engagés », contre 13 pour cent des employés dans le monde entier. » 60 Jonathan Anthony se dit un intrapreneur et un désorganisateur d'entreprise, parce que les mêmes pratiques de communication sont en train de mourir sous nos yeux. 61 Steve Jobs, fondateur d'Apple, estime que les meilleurs leaders sont les entraîneurs et les pom-pom girls d'équipe. Des points de vue similaires ont été fréquemment repris par le consultant en gestion Tom Peters.

    À la fin des années 1940, deux grands programmes de recherche, l'Ohio State University et l'University of Michigan Leadership Studies, ont été lancés pour explorer le leadership d'un point de vue comportemental.

    Les études de l'Ohio State University

    Un groupe de chercheurs de l'Ohio State University, sous la direction de Ralph Stogdill, a entamé une série d'études approfondies et systématiques visant à identifier les comportements des leaders associés à une performance de groupe efficace. Leurs résultats ont identifié deux principaux ensembles de comportements des leaders : la prise en compte et la structure initiatrice.

    La prise en compte est le comportement « axé sur les relations » d'un leader. Il joue un rôle déterminant dans la création et le maintien de bonnes relations (c'est-à-dire pour répondre aux besoins de maintenance du groupe) avec les membres de l'organisation. Les comportements réfléchissants incluent le soutien et l'amitié, la représentation des intérêts des gens, la communication ouverte avec les membres du groupe, leur reconnaissance, le respect de leurs idées et le partage de leurs préoccupations concernant leurs sentiments.

    La structure initiatrice implique des comportements de leader « orientés vers les tâches ». Il joue un rôle déterminant dans l'utilisation efficace des ressources pour atteindre les objectifs de l'organisation, répondant ainsi aux besoins du groupe. Les comportements initiateurs de la structure incluent la planification du travail, la décision de ce qui doit être fait (et comment et quand le faire), la fourniture de directives aux membres de l'organisation, la planification, la coordination, la résolution de problèmes, le maintien de normes de performance et la promotion de l'utilisation de procédures uniformes.

    Après avoir identifié les comportements de réflexion et d'initiation de la structure pour la première fois, de nombreux dirigeants ont estimé qu'ils devaient se comporter d'une manière ou d'une autre. S'ils étaient à l'origine de la structure, ils ne pouvaient pas être prévenants, et vice versa. Il n'a toutefois pas fallu longtemps pour reconnaître que les leaders peuvent afficher simultanément n'importe quelle combinaison des deux comportements.

    Les études de l'État de l'Ohio sont importantes car elles ont identifié deux catégories critiques de comportement qui distinguent un leader d'un autre. La prise en compte et le comportement structurel initiateur peuvent avoir un impact significatif sur les attitudes et les comportements professionnels Malheureusement, les effets de la réflexion et de la structure initiatrice ne sont pas cohérents d'une situation à l'autre. 62 Dans certaines des organisations étudiées, par exemple, des niveaux élevés de structure initiatrice ont augmenté les performances. Dans d'autres organisations, l'ampleur de la structure initiale ne semblait pas faire de différence. Bien que la plupart des membres de l'organisation se soient dits plus satisfaits lorsque les dirigeants agissaient avec considération, le comportement attentionné ne semblait pas avoir d'effet clair sur les performances

    Au départ, ces résultats mitigés ont déçu les chercheurs comme les gestionnaires. On avait espéré qu'un profil des comportements les plus efficaces des dirigeants pourrait être identifié afin que les dirigeants puissent être formés aux meilleures manières de se comporter. Les recherches ont toutefois clairement montré qu'il n'existe pas de meilleur style de comportement de leader pour toutes les situations.

    Études de l'Université du Michigan

    À peu près au même moment où les études sur l'État de l'Ohio étaient en cours, des chercheurs de l'Université du Michigan ont également commencé à étudier les comportements des leaders. Comme dans l'État de l'Ohio, les chercheurs du Michigan ont tenté d'identifier les éléments comportementaux permettant de différencier les leaders efficaces des leaders 63

    Les deux types de comportement des leaders qui ressortent de ces études sont centrés sur le travail et centrés sur les membres de l'organisation. Les comportements centrés sur le travail sont consacrés aux fonctions de supervision, telles que la planification, la planification, la coordination des activités professionnelles et la fourniture des ressources nécessaires à l'exécution des tâches. Les comportements centrés sur les employés incluent la considération et le soutien aux membres de l'organisation. Ces dimensions du comportement correspondent bien entendu étroitement aux dimensions de la structure initiatrice et de la considération identifiées dans l'État de l'Ohio. La similitude des résultats de deux groupes de chercheurs indépendants a renforcé leur crédibilité. Comme l'avaient fait les chercheurs de l'État de l'Ohio, les chercheurs du Michigan ont également découvert que toute combinaison des deux comportements était possible.

    Les études menées au Michigan sont importantes car elles renforcent l'importance du comportement des leaders. Ils fournissent également la base de théories ultérieures qui identifient des correspondances spécifiques et efficaces entre les situations de travail et les comportements des dirigeants. Des recherches ultérieures menées au Michigan et ailleurs ont révélé d'autres comportements associés à un leadership efficace : soutien, facilitation du travail, accent mis sur les objectifs et facilitation des interactions. 64

    Ces quatre comportements sont importants pour le bon fonctionnement du groupe dans la mesure où le soutien et la facilitation des interactions contribuent aux besoins de maintenance du groupe, tandis que l'accent mis sur les objectifs et la facilitation du travail contribuent aux besoins du groupe en matière de tâches. Les chercheurs du Michigan ont également découvert que ces quatre comportements n'avaient pas besoin d'être apportés au groupe par le leader. Essentiellement, le véritable travail du leader consiste à donner le ton et à créer le climat qui garantit la présence de ces comportements critiques. 65

    La Leadership Grid ®

    Le mérite de la diffusion des connaissances sur les comportements importants des leaders revient en grande partie à Robert R. Blake et Jane S. Mouton, qui ont développé une méthode de classification des styles de leadership compatible avec de nombreuses idées issues des études de l'État de l'Ohio et du Michigan. 66 Dans leur système de classification, le souci des résultats (production) met l'accent sur la production, la rentabilité et (dans les organisations à but lucratif) le souci des profits. Le souci des personnes implique de promouvoir les relations de travail et de prêter attention aux questions importantes pour les membres du groupe. Comme le montre la Figure 13.9, le Leadership Grid ® montre que toute combinaison de ces deux préoccupations relatives aux leaders est possible, et cinq styles de leadership sont présentés ici.

    Grid.png managérial de Blake et Mouton

    Figure 13.9 Blake and Mouton's Managerial Grid® Source : Adapté de R. McKee et B. Carlson. 1999.The Power to Change, p. 16.

    Blake et Mouton soutiennent que le style leader (contribution et engagement) (un grand souci des résultats et des personnes, ou 9,9) est universellement le plus efficace. 67 Bien que la Leadership Grid® soit attrayante et bien structurée, les recherches menées à ce jour indiquent qu'il n'existe aucun style de leadership universellement efficace (9,9 ou autre). 68 Il existe toutefois des situations bien identifiées dans lesquelles le style 9,9 a peu de chances d'être efficace. Les membres organisationnels d'organisations à forte implication qui maîtrisent leurs tâches professionnelles ont peu besoin d'un comportement de leader axé sur la production. De même, il reste peu de temps pour adopter un comportement axé sur les personnes en cas d'urgence. Enfin, les preuves suggèrent que le style « high-high » peut être efficace lorsque la situation exige des niveaux élevés de structure d'initiation. Dans ces conditions, l'initiation à la structure est plus acceptable, affectant favorablement la satisfaction et les performances des abonnés, lorsque le leader est également considéré comme chaleureux, solidaire et attentionné. 69

    Vérification du concept

    1. Quelles sont les approches comportementales pour définir le leadership ?
    2. Quels rôles le genre et la perception populaire des rôles de genre ont-ils sur les conceptions des traits de leadership ?

    Références

    59. K. Labich, 1988, 58-66.

    60. C. Williams. 2017 (23 juin). Leadership : le coaching a un rôle à jouer en entreprise. Journal d'affaires de Central Penn. http://www.cpbj.com/article/20170623...lay-inbusiness

    61. J. Anthony. 2017. C'est ce que nous savons. (Consulté le 4 août 2017). https://thismuchweknow.net/2016/09/21/ 10 idées et concepts qui me décrivent vraiment bien/

    62. E. A. Fleishman. 1953. Description du comportement de supervision. Psychologie du personnel 37:1 —6 ; E.A. Fleishman et E.F. Harris. 1962. Modèles de comportement des dirigeants liés aux griefs et au roulement du personnel. Psychologie du personnel 15:43-56 ; A.W. Halpin et B.J. Winer. 1957. Une étude factorielle des descriptions du comportement des leaders. Dans R.M. Stogdill et A.C. Coons (éd.) , Comportement du leader : sa description et sa mesure. Columbus : Bureau de recherche commerciale, Université de l'État de l'Ohio ; J.K. Hemphill et A.E. Coons. 1975. Développement du questionnaire de description du comportement des leaders. Dans R. M. Stogdill et A. E. Coons (éd.) , Comportement du leader ; S. Kerr et C. Schriesheim. 1974. Examen, structure initiale et critères organisationnels : mise à jour de la revue de Korman de 1966. Psychologie du personnel 27:555 —568.

    63. D. Katz et R.L. Kahn. 1952. Quelques résultats récents de recherches sur les relations humaines. Dans E. Swanson, T. Newcomb et E. Hartley (éd.), Readings in social psychology, New York : Holt, Rinehart et Winston ; D. Katz, N. Macoby et N. Morse. 1950. Productivité, supervision et moral dans un bureau, Ann Arbor, MI : Institute for Social Research ; F.C. Mann & J. Dent. 1954. Le superviseur : Membre de deux familles organisationnelles. Harvard Business Review 32:103-112.

    64. D.G. Bowers et S.C. Seashore. 1966. Prétester l'efficacité organisationnelle à l'aide d'une théorie du leadership à quatre facteurs. Administrative Science Quarterly 11:238-262 ; Yukl, 1971 ; D.A. Nadler, G.D. Jenkins, Jr., C. Cammonn et E.E. Lawler, III. 1975. Rapport d'étape sur le dossier d'évaluation organisationnelle du Michigan. Ann Arbor : Institut de recherche sociale, Université du Michigan.

    65. Bowers et Seashore, 1966.

    66. R.R. Blake et J.S. Mouton. 1964. La grille de gestion. Houston : Golfe ; R.R. Blake et J.S. Mouton. 1981. Le manager polyvalent : A grid profile, Homewood, IL : Dow Jones-Irwin ; R.R. Blake & J.S. Mouton. 1984. La nouvelle grille de gestion III. Houston : Golfe.

    67. R.R. Blake et J.S. Mouton. 1981. Gestion selon les principes du Grid ® ou le situationnalisme : lequel ? Études sur les groupes et les organisations 6:439 —455.

    68. L. L. Larson, J.G. Hunt et R.N. Osborn. 1976. Le grand mythe du comportement d'un leader de haut niveau : une leçon tirée du rasoir d'Occam. Journal de l'Académie de gestion 19:628 —641.

    69. D. Tjosvold. 1984. Effets de la chaleur et de la directivité sur la performance d'un subalterne lors d'une tâche ultérieure. Journal de psychologie appliquée 69:422 —427 ; A.W. Halpin. 1957. Comportement des leaders et efficacité des commandants d'aéronefs. Dans R.M. Stogdill et A. E. Coons (éd.). Comportement du leader : sa description et sa mesure. Columbus, OH : Bureau de recherche commerciale de l'Université de l'État de l'Ohio. E.A. Fleishman et J. Simmons. 1970. Relation entre les modèles de leadership et les taux d'efficacité des contremaîtres israéliens. Psychologie du personnel 23:169-172.