13.5 : L'approche du leadership axée sur les traits
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Objectifs d'apprentissage
- Quels sont les points de vue caractéristiques du leadership ?
Les chercheurs grecs, romains, égyptiens et chinois s'intéressaient vivement aux leaders et au leadership. Leurs écrits décrivent les leaders comme des héros. Homère, dans son poème L'Odyssée, décrit Ulysse pendant et après la guerre de Troie comme un grand leader doté d'une vision et d'une confiance en soi. Son fils Télémaque, sous la tutelle de Mentor, a développé le courage et les compétences de leadership de son père. 41 De tels récits ont donné naissance à la théorie du leadership du « grand homme » et ont servi de point de départ à l'étude contemporaine du leadership.
La théorie du leadership des grands hommes affirme que certaines personnes naissent avec les attributs nécessaires pour devenir de grands leaders. Alexandre le Grand, Jules César, Jeanne d'Arc, Catherine la Grande, Napoléon et Mahatma Gandhi sont considérés comme de grands leaders, nés avec un ensemble de qualités personnelles qui en ont fait des leaders efficaces. Aujourd'hui encore, la croyance selon laquelle de grands leaders sont nés est courante. Par exemple, Kenneth Labich, rédacteur pour le magazine Fortune, a déclaré que « les meilleurs dirigeants semblent posséder une étincelle donnée par Dieu ». 42
Au début des années 1900, les chercheurs se sont efforcés de comprendre les leaders et le leadership. Ils voulaient connaître, d'un point de vue organisationnel, les caractéristiques communes des leaders dans l'espoir que les personnes présentant ces caractéristiques puissent être identifiées, recrutées et placées à des postes clés au sein de l'organisation. Cela a donné lieu à des efforts de recherche précoces et à ce que l'on appelle l'approche des traits du leadership. Inspirés par la théorie du leadership par un grand homme et par l'intérêt émergent pour la compréhension de ce qu'est le leadership, les chercheurs se sont concentrés sur le leader : qui est un leader ? Quelles sont les caractéristiques distinctives des grands et efficaces leaders ? Selon la théorie du leadership des grands hommes, certaines personnes naissent avec un ensemble de qualités personnelles qui font de véritables leaders. Le Mahatma Gandhi est souvent cité comme un grand leader naturel.
Étude des traits de leader
Ralph Stogdill, alors qu'il faisait partie du corps professoral de l'Ohio State University, a été le pionnier de notre étude moderne (fin du 20e siècle) sur le leadership. 43 Les chercheurs qui ont adopté l'approche des traits ont tenté d'identifier la physiologie (apparence, taille et poids), la démographie (âge, éducation et contexte socio-économique), la personnalité (domination, confiance en soi et agressivité), l'intellective (intelligence, décision, jugement et connaissances), caractéristiques liées aux tâches (volonté de réussite, initiative et persévérance) et sociales (sociabilité et coopération) avec émergence et efficacité des leaders. Après avoir passé en revue plusieurs centaines d'études sur les traits de leader, Stogdill a décrit ainsi en 1974 le leader qui a réussi :
Le leader [qui réussit] se caractérise par une forte volonté de responsabilité et d'accomplissement des tâches, par la vigueur et la persévérance dans la poursuite des objectifs, par l'esprit d'aventure et l'originalité dans la résolution des problèmes, par la volonté de faire preuve d'initiative dans des situations sociales, par la confiance en soi et le sens de l'identité personnelle, par la volonté d'accepter les conséquences de la décision et de l'action, la volonté d'absorber le stress interpersonnel, la volonté de tolérer la frustration et les retards, la capacité d'influencer le comportement d'autrui et la capacité de structurer les systèmes d'interactions sociales en fonction de l'objectif recherché. 44
Les trois dernières décennies du 20e siècle ont été marquées par une exploration continue de la relation entre les traits de caractère et à la fois l'émergence et l'efficacité des leaders. Edwin Locke de l'Université du Maryland et un certain nombre de ses associés de recherche, dans leur récente revue de la recherche sur les traits de caractère, ont observé que les leaders qui réussissent possèdent un ensemble de caractéristiques fondamentales différentes de celles des autres personnes. 45 Bien que ces caractéristiques fondamentales ne déterminent pas uniquement si une personne sera un leader ou un leader performant, elles sont considérées comme des conditions préalables qui confèrent aux personnes un potentiel de leadership. Parmi les principales caractéristiques identifiées figurent :
- Dynamisme : niveau d'effort élevé, y compris un fort désir de réussite ainsi que des niveaux élevés d'ambition, d'énergie, de ténacité et d'initiative
- Motivation du leadership : un désir intense de diriger les autres
- Honnêteté et intégrité — un engagement en faveur de la vérité (non-tromperie), où la parole et l'action correspondent
- Confiance en soi : assurance de soi, de ses idées et de ses capacités
- Capacité cognitive : douée conceptuelle, capable d'exercer un bon jugement, de solides capacités d'analyse, capacité de penser de manière stratégique et multidimensionnelle
- Connaissance de l'entreprise : degré élevé de compréhension de l'entreprise, du secteur d'activité et des questions techniques
- Autres traits : charisme, créativité/originalité et flexibilité/adaptabilité 46
Bien que les leaders puissent être des « personnes possédant les bonnes compétences », un leadership efficace ne se limite pas à posséder les bons motifs et traits de caractère. Les connaissances, les compétences, les capacités, la vision, la stratégie et la mise en œuvre efficace de la vision sont tous nécessaires pour que la personne qui possède les « bonnes compétences » puisse réaliser son potentiel de leadership. 47 Selon Locke, les personnes dotées de ces traits adoptent des comportements associés au leadership. En tant qu'adeptes, les gens sont attirés et enclins à suivre des personnes qui font preuve, par exemple, d'honnêteté et d'intégrité, de confiance en soi et de motivation pour diriger.
Les psychologues de la personnalité nous rappellent que le comportement est le résultat d'une interaction entre la personne et la situation, c'est-à-dire que Comportement =f [(Personne) (Situation)]. À cela, le psychologue Walter Mischel ajoute l'observation importante selon laquelle la personnalité tend à s'exprimer par le comportement d'un individu dans des situations « faibles » et à être supprimée dans des situations « fortes ». 48 Une situation forte est une situation caractérisée par des normes et des règles comportementales fortes, de fortes incitations, des attentes claires et des récompenses pour un comportement particulier. Notre description de l'organisation mécaniste avec sa hiérarchie bien définie en matière d'autorité, de tâches et de procédures opérationnelles standard illustre une situation solide. Le système social organique illustre une situation de faiblesse. Du point de vue du leadership, les traits de caractère d'une personne jouent un rôle plus important dans son comportement de leader et, en fin de compte, dans son efficacité lorsque la situation permet d'exprimer son tempérament. Ainsi, les traits de personnalité façonnent de manière importante le comportement des leaders dans les situations de faiblesse
Enfin, à propos de la validité de l' « approche du leadership fondée sur la personne remarquable » : les preuves accumulées à ce jour ne fournissent pas de base solide à l'idée que les leaders sont nés. Pourtant, l'étude sur des jumeaux menée à l'université du Minnesota laisse entrevoir la possibilité qu'une partie de la réponse se trouve dans nos gènes. De nombreux traits de personnalité et intérêts professionnels (qui peuvent être liés à l'intérêt d'une personne à assumer la responsabilité des autres et à sa motivation à diriger) se sont révélés liés à nos « dispositions génétiques » ainsi qu'à nos expériences de vie. 49 Chaque trait fondamental récemment identifié par Locke et ses associés attribue une part importante de son existence à des expériences de vie. Ainsi, une personne ne naît pas avec confiance en soi. La confiance en soi est développée, l'honnêteté et l'intégrité sont une question de choix personnel, la motivation à diriger vient de l'individu et est sous son contrôle, et la connaissance de l'entreprise peut être acquise. Bien que la capacité cognitive trouve en partie son origine dans les gènes, elle doit encore être développée. Enfin, la pulsion, en tant que trait dispositionnel, peut également avoir une composante génétique, mais elle peut également être encouragée par soi et par les autres. Il va sans dire qu'aucun de ces ingrédients ne s'acquiert du jour au lendemain.
Autres traits de leader
Le sexe et le genre, la disposition et l'autosurveillance jouent également un rôle important dans l'émergence et le style des leaders.
Sexe et rôle de genre
De nombreuses recherches ont été consacrées à la compréhension du rôle du sexe et du genre dans le leadership. 50 Deux grandes pistes ont été explorées : le sexe et les rôles de genre en relation avec l'émergence de leaders, et la question de savoir s'il existe des différences de style entre les sexes.
Les preuves confirment l'observation selon laquelle les hommes deviennent des leaders plus fréquemment que les femmes. 51 Au cours de l'histoire, peu de femmes ont occupé des postes leur permettant de développer ou d'exercer des comportements de leadership. Dans la société contemporaine, le fait d'être perçue comme des experts semble jouer un rôle important dans l'émergence des femmes en tant que leaders. Pourtant, le rôle du genre est plus prédictif que le sexe. Les personnes ayant des caractéristiques « masculines » (par exemple, assertives, agressives, compétitives, prêtes à prendre position) par opposition à des caractéristiques « féminines » (joyeuses, affectueuses, sympathiques, douces) sont plus susceptibles d'occuper des postes de direction. 52 Dans notre société, les hommes sont souvent socialisés pour qu'ils possèdent les caractéristiques masculines, tandis que les femmes sont plus souvent socialisées pour posséder les caractéristiques féminines.
Des données récentes suggèrent toutefois que les personnes androgynes (c'est-à-dire qui possèdent simultanément des caractéristiques masculines et féminines) sont tout aussi susceptibles d'accéder à des rôles de direction que les personnes ayant uniquement des caractéristiques masculines. Cela suggère que le fait de posséder des qualités féminines ne détourne pas l'attention de l'individu en tant que leader. 53
En ce qui concerne le style de leadership, les chercheurs ont cherché à déterminer s'il existe des différences entre les hommes et les femmes en ce qui concerne les tâches et les styles interpersonnels, et s'il existe des différences dans la façon dont les hommes et les femmes sont autocratiques ou démocratiques. La réponse est qu'en ce qui concerne l'orientation interpersonnelle par rapport à l'orientation vers les tâches, les différences entre les hommes et les femmes semblent marginales. Les femmes sont un peu plus soucieuses de répondre aux besoins interpersonnels du groupe, tandis que les hommes sont un peu plus soucieux de répondre aux besoins du groupe en matière de tâches. De grandes différences apparaissent en termes de styles de leadership démocratique et autocratique. Les hommes ont tendance à être plus autocratiques ou directifs, tandis que les femmes sont plus susceptibles d'adopter un style de leadership plus démocratique/participatif. 54 En fait, c'est peut-être parce que les hommes sont plus directifs qu'ils sont considérés comme essentiels à la réalisation des objectifs et qu'on les considère plus souvent comme des leaders. 55
Trait dispositionnel
Les psychologues utilisent souvent les termes disposition et humeur pour décrire et différencier les gens. Les personnes caractérisées par un état affectif positif présentent une humeur active, forte, excitée, enthousiaste, énergique et exaltée. Un leader doté de cet état d'humeur dégage un air de confiance et d'optimisme et est considéré comme appréciant les activités liées au travail.
Des travaux récents menés à l'Université de Californie-Berkeley montrent que les leaders (managers) ayant une affectivité positive (un état d'humeur positif) ont tendance à être plus compétents en matière de relations interpersonnelles, à contribuer davantage aux activités de groupe et à être en mesure de fonctionner plus efficacement dans leur rôle de leader. 56 Leur enthousiasme et leur niveau d'énergie élevé semblent contagieux, passant de leader à suiveur. Ainsi, ces leaders favorisent la cohésion et la productivité du groupe. Cet état d'humeur est également associé à de faibles niveaux de renouvellement du groupe et est positivement associé aux adeptes qui se livrent à des actes de bonne citoyenneté de groupe. 57
Auto-surveillance
L'autosurveillance en tant que trait de personnalité fait référence à la force de la capacité et de la volonté d'un individu à lire des indices verbaux et non verbaux et à modifier son comportement afin de gérer la présentation de soi et des images que les autres se forgent de l'individu. Les « auto-surveillants » sont particulièrement habiles à lire les signaux sociaux et à réguler leur auto-présentation en fonction d'une situation particulière. Les personnes « peu capables de se contrôler » sont moins sensibles aux signaux sociaux ; elles peuvent soit manquer de motivation, soit ne pas avoir la capacité de gérer la façon dont elles se présentent aux autres.
Certaines preuves appuient la position selon laquelle les personnes hautement autosurveillées apparaissent plus souvent en tant que leaders. En outre, ils semblent exercer une plus grande influence sur les décisions du groupe et créer une structure plus structurée que de faibles niveaux d'auto-surveillance. Peut-être que des personnes hautement autonomes émergent en tant que leaders parce que, dans le cadre de l'interaction de groupe, ce sont les personnes qui essaient d'organiser le groupe et de lui fournir la structure nécessaire pour le faire avancer vers la réalisation des objectifs. 58
Vérification du concept
- Quels sont les points de vue caractéristiques du leadership ?
Références
41. F. A. Kramer. 1992 (été). Perspectives sur le leadership tirées de l'Odyssée d'Homère. Les affaires et le monde contemporain 168—173.
42. K. Labich. 1988 (24 octobre). Les sept clés du leadership en entreprise. Fortune,58.
43. Stogdill, 1948 ; R.M. Stogdill. 1974. Manuel de leadership : une étude de la théorie et de la recherche. New York : presse libre.
44. Ibid., 81. Voir également Stogdill, 1948.
45. S.A. Kirkpatrick & E.A. Locke. 1991. Leadership : les traits sont-ils importants ? L'exécutif 5 (2) :48—60. E. A. Locke, S. Kirkpatrick, J. K. Wheeler, J. Schneider, K. Niles, H. Goldstein, K. Welsh et D.-O. Tchad. 1991. L'essence du leadership : les quatre clés d'un leadership réussi. New York : Lexington.
46. Kirkpatrick et Locke. 1991. Les meilleurs managers : ce qu'il faut. 2000 (10 janvier). Semaine ouvrable 158.
47. Locke et coll., 1991 ; T.A. Stewart. 1999 (11 octobre). Tu as ce qu'il faut ? Fortune 140 (7) :318 à 322.
48. W. Mischel. 1973. Vers un apprentissage social cognitif : reconceptualisation de la personnalité. Examen psychologique 80:252-283.
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50. S. Helgesen. 1990. L'avantage féminin. New York : Doubleday/Currency ; J. Fierman. 1990 (17 décembre). Les femmes se débrouillent-elles différemment ? Fortune 122:115 —120 ; J.B. Rosener. 1990 (novembre—décembre). Comment les femmes dirigent. Harvard Business Review68 (6) : 119—125.
51. J. B. Chapman. 1975. Comparaison des styles de leadership masculins et féminins. Journal de l'Académie de gestion 18:645—650 ; E.A. Fagenson 1990. Attributs masculins et féminins perçus examinés en fonction du sexe et du niveau de l'individu dans la hiérarchie du pouvoir organisationnel : un test de quatre perspectives théoriques. Journal de psychologie appliquée 75:204 —211.
52. R. L. Kent et SE. Moss. 1994. Effets du sexe et du rôle de genre sur l'émergence des leaders. Journal de l'Académie de gestion 37 : 1335—1346.
53. Ibidem.
54. A. H. Early et B.T. Johnson. 1990. Genre et style de leadership : une méta-analyse. Bulletin psychologique 108:233-256.
55. G. H. Dobbins, W. S. Long, E. Dedrick et T.C. Clemons. 1990. Le rôle de l'autosurveillance et du genre dans l'émergence des leaders : une étude en laboratoire et sur le terrain. Journal de gestion 16:609 —618.
56. B. M. Staw et S. G. Barsade. 1993. Affect et performance managériale : un test de l'hypothèse la plus triste mais plus sage par rapport au plus heureux et plus intelligent. Administrative Science Quarterly 38:304-331.
57. J. M. George et K. Bellenhausen. 1990. Comprendre les comportements prosociaux, les performances commerciales et le chiffre d'affaires : une analyse au niveau du groupe dans un contexte de service. Journal de psychologie appliquée 75:698 —709.
58. Dobbins et coll., 1990.