Skip to main content
Global

11.6 : Bâtir une organisation pour l'avenir

  • Page ID
    188331
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    Objectifs d'apprentissage

    1. Qu'est-ce que l'acquisition de talents et comment peut-elle créer un avantage concurrentiel pour une entreprise ?

    Nous avons discuté de certains des principaux domaines d'intérêt que les professionnels de la gestion des ressources humaines doivent aborder pour s'assurer que les employés s'acquittent bien de leur rôle et sont récompensés équitablement pour leurs contributions. Nous n'avons pas encore abordé la question de savoir d'où viennent ces employés. Qui embauchons-nous ? De quelles compétences avons-nous besoin aujourd'hui et à l'avenir ? Où allons-nous même chercher ces employés ? Quelles sont les meilleures pratiques ? L'acquisition de talents est le domaine de la gestion des ressources humaines qui définit la stratégie des processus de sélection, de recrutement et d'embauche, et aide l'organisation à mener la « guerre des talents » dans les bons et les mauvais moments.

    Recruter de solides talents est une source essentielle d'avantage concurrentiel pour une entreprise, mais de nombreuses entreprises s'en sortent mal. Souvent, les processus de recrutement et d'embauche se déroulent de manière réactive : quelqu'un quitte l'organisation et les employés se bousculent pour combler le vide. Très peu d'entreprises adoptent une approche proactive à long terme et s'efforcent de créer un plan stratégique pour l'acquisition de talents. Dans l'article « The Definitive Guide to Recruiting in Good and Bad » (Fernandez-Araoz, Groysberg, Nohria, HBR, 2009), les auteurs préconisent un processus de recrutement rigoureux et stratégique qui inclut les actions critiques suivantes :

    • Anticipez vos futurs besoins en matière de leadership en fonction de votre plan d'affaires stratégique.
    • Identifiez les compétences spécifiques requises pour chaque poste que vous devez pourvoir.
    • Constituez un bassin de candidats suffisamment important.

    Dans les organisations d'aujourd'hui, certaines parties du processus d'acquisition de talents sont souvent externalisées à des recruteurs externes, au lieu d'être gérées en interne par des employés des ressources humaines. 9 Bien que l'externalisation de recherches spécifiques ne soit pas un problème, des employés internes chargés des ressources humaines et de l'acquisition de talents doivent être chargés de créer le plan stratégique global pour la fonction de recrutement. Les recruteurs contractuels peuvent ensuite assumer la responsabilité d'une partie du processus global en tirant parti de la stratégie et des compétences proposées par l'équipe des ressources humaines. 10

    Le recrutement et l'embauche de candidats à des postes de direction de haut niveau comportent des risques et des avantages particuliers. Le risque qu'un poste de direction clé soit vacant ou le devienne constitue un risque pour l'organisation s'il est laissé vacant trop longtemps. Ces postes de haut niveau sont souvent plus difficiles à pourvoir, car moins de candidats sont disponibles et la sélection des bons talents est essentielle pour l'avenir de l'organisation. La récompense, cependant, est qu'avec une diligence raisonnable et des objectifs et des compétences et compétences clairement définis pour le poste, le professionnel des ressources humaines et de l'acquisition de talents peut créer un avantage concurrentiel en recrutant des talents clés de haut niveau.

    Les meilleures pratiques suivantes illustrent les étapes clés d'un recrutement efficace des principaux dirigeants. Les ressources humaines et la direction de l'entreprise devraient s'associer pour discuter et définir chacun des éléments afin de garantir l'alignement et le soutien du plan et du processus de recrutement (Definitive Guide to Recruiting, HBR, 2009).

    Anticipez vos besoins. Tous les deux ou trois ans, les exigences en matière de leadership de haut niveau devraient être revues sur la base du plan stratégique. Voici certaines des questions auxquelles vous devez répondre :

    • De combien de personnes aurons-nous besoin et à quels postes aurons-nous besoin au cours des prochaines années ?
    • À quoi ressemblera la structure organisationnelle ?
    • Que doit contenir notre portefeuille de leaders aujourd'hui pour nous assurer de trouver et de développer les leaders de demain ?

    Spécifiez la tâche. Pour chaque poste de direction identifié, précisez les compétences requises pour chaque rôle. Par exemple :

    • Basé sur l'emploi : quelles capacités le poste exigera-t-il ?
    • En équipe : le candidat aura-t-il besoin de gérer une dynamique politique ?
    • Au sein de l'entreprise : de quelles ressources (soutien, talents, technologie) l'organisation aura-t-elle besoin pour fournir à la personne qui occupera ce rôle ?

    Développez la piscine. Établissez un large réseau de candidats en demandant des suggestions aux fournisseurs, aux clients, aux membres du conseil d'administration, aux prestataires de services professionnels et à des initiés de confiance. Il est utile de démarrer ce processus avant même d'avoir un poste pour lequel vous recrutez. Lors de la planification de la relève et des discussions internes sur les talents, il est utile de commencer à établir une liste de contacts internes et externes et de candidats potentiels avant que le besoin ne s'en fasse sentir

    Évaluez les candidats. Demandez au responsable du recrutement, au responsable de deuxième niveau et au principal responsable des ressources humaines de mener un « entretien comportemental » avec chaque candidat. Les candidats décriront les expériences qu'ils ont vécues qui ressemblent à des situations auxquelles ils seront confrontés au sein de l'organisation. Apprenez à comprendre comment le candidat a agi et le raisonnement qui sous-tend ses actions. Assurez-vous d'évaluer un large éventail de références pour vous renseigner sur les résultats obtenus par le candidat.

    Le job Fair.png

    Figure 11.4 Le salon de l'emploi Un salon de l'emploi, un salon de l'emploi ou un salon des carrières, comme celui-ci au College of DuPage, est un événement au cours duquel les employeurs, les recruteurs et les écoles fournissent des informations aux employés potentiels et aux demandeurs d'emploi dans l'espoir de faire bonne impression auprès des employeurs potentiels. Ils interagissent également avec des collègues potentiels en parlant en face à face, en échangeant des curriculum vitae et en posant des questions afin de se faire une idée du travail à accomplir. De même, les salons de l'emploi en ligne offrent aux demandeurs d'emploi un autre moyen d'entrer en contact avec des employeurs potentiels via Internet. (Crédit : Taavi Burns/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

    Concluez la transaction. Une fois que vous avez choisi le candidat final, vous pouvez augmenter les chances que l'offre d'emploi soit acceptée en :

    • Partager la passion pour l'entreprise et le rôle, et montrer un véritable intérêt pour le candidat
    • Reconnaître les opportunités et les défis du poste, différencier les opportunités de votre organisation de celles de vos concurrents
    • Trouver un équilibre créatif entre salaire, primes et autres incitations à long terme

    Intégrez le nouveau venu. Il est important d'intégrer les nouvelles recrues à la culture de l'entreprise :

    • Au cours des premiers mois, demandez aux responsables et à l'équipe des ressources humaines de se renseigner auprès de chaque nouvelle recrue.
    • Désignez un mentor (employé vedette) pour fournir un soutien continu à chaque nouvel employé.
    • Renseignez-vous auprès du nouvel employé pour vous assurer qu'il reçoit suffisamment de soutien et renseignez-vous sur les autres types d'assistance qui pourraient être nécessaires. Assurez-vous que les nouvelles recrues établissent de nouvelles relations de manière adéquate au sein de l'organisation.

    Reportez-vous au Tableau 11.2 : Embaucher des cadres supérieurs, adapté de « The Definitive Guide to Recruiting in Good and Bad », de l'article « Hiring Top Executives : A Comprehensive End-to-End Process », Harvard Business Review, mai 2009.

    En suivant ces meilleures pratiques, les ressources humaines et la direction de l'entreprise peuvent s'assurer que le nouvel employé s'intègre bien et qu'il prend le meilleur départ possible dans son nouveau poste. L'acquisition de talents est un élément clé de tout programme de gestion des ressources humaines, et le bon processus peut faire la différence entre une mauvaise embauche et un avantage concurrentiel distinct obtenu grâce aux meilleurs talents.

    Vérification du concept

    1. Quelles sont les meilleures pratiques pour recruter et embaucher des candidats à des postes de direction ?
    2. Comment pouvons-nous garantir une intégration plus réussie du nouvel employé ?

    9. Fernandez-Araoz, Groysberg, Nohria, « Le guide définitif du recrutement dans les bons et les mauvais moments », Harvard Business Review, 2009.

    10. Ibidem.