5.5 : Leadership - Éthique au niveau organisationnel

Objectifs d'apprentissage

1. Comprenez l'importance d'un leadership éthique au sein des organisations.

Le leadership organisationnel est une première étape importante vers l'identification et la mise en œuvre des objectifs et des valeurs éthiques qui sont au cœur de l'alignement interne, de l'efficacité du marché externe et de la responsabilité envers les parties prenantes. ²² L'universitaire Chester Barnard a défini en 1939 une approche de leadership fondée sur les valeurs comme une approche qui inspire « des décisions personnelles coopératives en suscitant la foi dans une compréhension commune, la foi dans la probabilité de succès, la foi dans la satisfaction ultime des motivations personnelles et la foi en l'intégrité de objectif commun. » ²³ La figure 5.4 montre comment la vision, la mission et les valeurs sont fondamentales pour orienter l'identification et la mise en œuvre des questions stratégiques et opérationnelles et l'alignement d'une organisation, qui constituent un élément essentiel du leadership.

Figure 5.4 Alignement organisationnel stratégique Source : Joseph W. Weiss. © 2014.

Le leadership est défini comme la capacité d'influencer les abonnés pour qu'ils atteignent des objectifs communs grâce à des objectifs communs. ²⁴ Les dirigeants de l'organisation sont responsables devant un large éventail de parties prenantes et d'actionnaires ainsi que des employés de la réalisation des objectifs de l'organisation. La façon dont ils choisissent de le faire de manière responsable et éthique dépend d'un certain nombre de facteurs. Du point de vue de l'éthique et de l'efficacité connexe, les valeurs du leader sont importantes puisqu'elles deviennent généralement les valeurs d'une organisation. L'influence d'un leader est appelée « le ton au sommet ». Bien que les valeurs d'un dirigeant doivent correspondre à celles de l'organisation, à sa vision et à sa mission, ce n'est pas toujours le cas, comme nous l'ont montré les crises évoquées précédemment lorsque nous avons fait référence aux échecs classiques d'Enron, de Tyco, de WorldCom, de Wells Fargo et d'autres entreprises de renom.

Le leadership étant un élément très important dans l'élaboration et la direction de la stratégie, de la culture et du système de gouvernance d'une organisation, il s'agit souvent d'une responsabilité partagée entre les autres dirigeants et partisans qui se répercute sur l'ensemble de l'organisation. À titre d'exemple, la société privée largement reconnue Ethisphere qui évalue le comportement et les responsabilités éthiques des entreprises, utilise cinq critères qui produisent un score de quotient éthique (EQ) unique. Le premier est le programme d'éthique et de conformité d'une entreprise, qui représente 35 % du QE. Le deuxième critère est de savoir si et dans quelle mesure l'éthique est intégrée à la culture d'une entreprise. Le troisième élément est la citoyenneté et la responsabilité des entreprises, des éléments qui mesurent l'impact environnemental des entreprises. La quatrième composante est la gouvernance d'entreprise, c'est-à-dire que le PDG et le président du conseil d'administration d'une entreprise soient dirigés par une seule personne ou par des personnes distinctes. L'accent a récemment été mis sur la diversité au sein des conseils d'administration et de direction. Le cinquième critère est le leadership, l'innovation et la réputation. ²⁵

Selon Ephisphere, 124 lauréats ont été décernés en 2017, répartis sur 5 continents, 19 pays et 52 secteurs industriels. Parmi la liste 2017 figurent 13 lauréats pour onze fois et 8 lauréats pour la première fois. Les lauréats incluent

« des entreprises qui reconnaissent leur rôle dans la société pour influencer et susciter des changements positifs au sein du monde des affaires et des sociétés du monde entier. Ces entreprises prennent également en compte l'impact de leurs actions sur leurs employés, leurs investisseurs, leurs clients et d'autres parties prenantes clés et s'appuient sur les valeurs et une culture d'intégrité pour prendre des décisions quotidiennes. » ²⁶ Les 10 entreprises les plus éthiques en 2017, selon les critères d'Ethisphere, sont présentées ci-dessous dans le tableau 5.1.

Les entreprises les plus éthiques au monde ont été récompensées

L'entreprise	Industrie	Pays
Compagnie 3M	Fabrication industrielle	USA
Accenture	Services de consultation	Irlande
Aflac Incorporated	Assurance accident et assurance vie	USA
Compagnie d'assurance Allstate	Assurance multirisques	USA
Alyeska Pipeline Service Co.	Pétrole et gaz, énergies renouvelables	USA
Applied Materials, Inc.	Electronique et semi-conducteurs	USA
Arthur J. Gallagher & Co.	Courtiers d'assurance	USA
Avent Inc.	Electronique et semi-conducteurs	USA
Baptist Health, Floride du Sud	Prestataires de soins	USA

Source : Adapté d'Ephisphere, 2017, https://www.worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

Tableau 5.1

Pour les leaders éthiques, l'authenticité et l'intégrité, en plus de leurs valeurs, sont également des éléments importants du caractère et du comportement qui doivent également se traduire par une attitude et une action envers les partisans, les parties prenantes externes et les communautés au sens large. Les dirigeants ont la responsabilité de faire preuve de respect envers les autres, de traiter toutes les parties prenantes de manière équitable, de travailler pour le bien commun, de bâtir une communauté et d'être honnêtes. Ces valeurs liées à la vertu, également appelées valeurs liées au caractère, comme indiqué précédemment, contribuent à créer une entreprise et un environnement éthiques :

Faites preuve de respect envers les autres

Pour respecter les autres, les dirigeants doivent reconnaître la valeur intrinsèque des autres et les oblige à traiter les gens comme une fin en eux-mêmes, jamais comme un moyen d'atteindre une fin. En d'autres termes, les personnes doivent être considérées comme précieuses en raison de ce qu'elles sont (un principe universel), et pas seulement en raison de ce qu'elles peuvent faire pour les autres ou de la manière dont elles peuvent aider les autres à progresser. Faire preuve de respect envers les autres implique de tolérer les différences individuelles et de donner à ceux qui suivent la liberté de penser de manière indépendante, d'agir en tant qu'individus et de poursuivre leurs propres objectifs. Lorsqu'un leader fait preuve de respect envers ses partisans en leur donnant de l'autonomie, ses subordonnés peuvent se sentir plus utiles, valorisés et confiants. Une telle situation entraîne souvent une plus grande loyauté et une plus grande productivité parmi les subordonnés.

Traitez toutes les parties prenantes de

Les leaders éthiques s'efforcent de traiter toutes les personnes que leurs décisions peuvent affecter de manière juste et équitable. L'égalité est également une priorité absolue pour les leaders éthiques et doit être prise en compte de manière prépondérante dans leurs décisions. Les leaders éthiques doivent s'abstenir d'offrir un traitement spécial aux autres ; le fait de ne pas le faire crée des gagnants et des perdants, au sein des groupes et en dehors des groupes, et peut susciter du ressentiment entre ceux qui bénéficient d'un traitement spécial et ceux qui n'en bénéficient pas. La seule exception se produit lorsque la situation particulière d'une personne justifie un traitement spécial afin d'obtenir un résultat juste.

Empêcher les gagnants et les perdants d'émerger n'est pas toujours facile. Certaines situations nécessitent la répartition des avantages et des charges, et de telles situations peuvent mettre à l'épreuve la capacité d'un dirigeant à garantir que justice soit rendue. Beauchamp et Bowie ont défini les principes communs qui guident les dirigeants confrontés à de tels dilemmes ; leurs conclusions peuvent aider les dirigeants à répartir les responsabilités de manière juste et équitable. ²⁷ Ces principes stipulent que chaque personne doit bénéficier d'une part égale des chances en fonction de ses besoins, de ses droits, de ses efforts, de ses contributions sociales et de ses performances.

Œuvrer pour un bien commun

Le Mahatma Gandhi offre un exemple de ce qu'implique la recherche d'un bien commun. Connu pour son engagement en faveur de manifestations non violentes et de la désobéissance civile de masse, le militant et leader idéologique indien a passé 20 ans en Afrique du Sud pour s'opposer à une législation discriminatoire à l'égard des Indiens. Il a passé le reste de sa vie en Inde à lutter pour l'indépendance face à la domination étrangère et à travailler pour réduire la pauvreté et la fiscalité, libérer les femmes et mettre fin à de multiples formes de discrimination. ²⁸ Il a défendu de telles causes, non pas parce qu'il en bénéficierait personnellement, mais parce qu'une population plus nombreuse et plus importante en bénéficierait. Gandhi a consacré sa vie à promouvoir des causes sociales auxquelles il croyait et a développé un sens et un but personnels qui se sont ensuite traduits par une éthique sociétale puis mondiale.

Les leaders éthiques s'efforcent de promouvoir des objectifs sociaux ou institutionnels qui dépassent les objectifs individuels. Cette responsabilité oblige le leader éthique à servir le plus grand bien en répondant aux besoins des autres. Ce type de comportement est un exemple d'altruisme : un dévouement indéfectible à améliorer le bien-être des autres. Un comportement altruiste peut se manifester dans un environnement d'entreprise par le biais d'actions telles que le mentorat, les comportements d'autonomisation (encourager et habiliter les autres), le renforcement de l'esprit d'équipe et les comportements citoyens (tels que le souci du bien-être des autres), pour n'en nommer que quelques-uns.

Construire une communauté

Whole Foods Market, récemment rachetée par Amazon, est bien connue pour ses programmes de sensibilisation communautaire à l'échelle locale et mondiale. Chaque magasin Whole Foods fait des dons aux banques alimentaires et aux refuges communautaires et organise tout au long de l'année des « journées de 5 % », au cours desquelles 5 % des ventes nettes de la journée sont reversées à des organisations éducatives ou à but non lucratif locales. À l'échelle mondiale, l'entreprise a créé la Whole Planet Foundation pour lutter contre la faim dans le monde et soutient des programmes abordant des questions telles que le bien-être animal, la nutrition et les méthodes de production respectueuses de

Les efforts déployés par Whole Foods pour renforcer les quartiers locaux et mondiaux de ses magasins sont un parfait exemple de la manière dont les dirigeants bâtissent une communauté. Lorsqu'un leader éthique se concentre sur les besoins des autres plutôt que sur eux-mêmes, d'autres personnes emboîtent souvent le pas. Cela peut amener un important contingent de partisans à travailler avec le leader pour atteindre un objectif commun compatible avec les souhaits de toutes les parties prenantes. La poursuite d'un objectif commun signifie que personne ne peut placer ses besoins avant les objectifs du groupe et qu'un leader éthique ne peut pas imposer sa volonté aux autres. Un PDG prospère qui travaille avec de nombreuses organisations caritatives ou d'autres personnes pour nourrir les sans-abri est l'exemple d'une communauté qui construit des leaders.

Sois honnête

L'honnêteté est considérée comme souhaitable par pratiquement tout le monde, mais il est parfois difficile de savoir ce que l'honnêteté exige réellement de nous. Être honnête ne consiste pas simplement à dire la vérité et à éviter les comportements trompeurs ; cela demande aux dirigeants d'être aussi ouverts que possible et de décrire la réalité de manière complète, précise et suffisamment détaillée. Cependant, dire toute la vérité n'est pas toujours l'action la plus souhaitable. Les dirigeants doivent être sensibles aux sentiments et aux croyances des autres et doivent reconnaître que le niveau approprié d'ouverture et de franchise varie en fonction de la situation.

Selon une récente enquête, 58 % des personnes à l'échelle internationale font confiance aux entreprises, mais 42 % en sont moins sûres. Une plus grande transparence avec les clients, les parties prenantes et les actionnaires devrait devenir une priorité pour les dirigeants et les conseils d'administration des entreprises. ²⁹ La malhonnêteté peut être une pratique désastreuse pour un dirigeant. Des dirigeants malhonnêtes déforment la réalité, ce qui peut entraîner des résultats défavorables pour toutes les parties prenantes. Les chercheurs Cialdini, Petia, Petrova et Goldstein ont découvert que les organisations malhonnêtes souffraient d'une réputation ternie, d'une baisse de la productivité de leurs travailleurs et de divers dommages liés à une surveillance accrue. Ils ont conclu que les coûts de la malhonnêteté organisationnelle l'emportent largement sur les gains à court terme résultant d'un tel comportement. ³⁰

Figure 5.5 Cialdini Robert Cialdini et d'autres chercheurs affirment que les organisations malhonnêtes souffrent d'une réputation ternie, d'une baisse de la productivité des travailleurs et de divers dommages liés à une surveillance accrue. Ils ont conclu que les coûts de la malhonnêteté organisationnelle l'emportent largement sur les gains à court terme résultant d'un tel comportement. (Crédit : Dave Dugdale/ Flickr/ Attribution-ShareAlike 2.0 Generic (CC BY-SA 2.0))

Styles d'intendance et de leadership

Les leaders et les suiveurs efficaces qui donnent l'exemple et font preuve de pratiques vertueuses tout en démontrant des pratiques réussies sont plus nombreux que ne le révèlent les médias ou la presse. De tels exemples sont également des entrepreneurs qui pratiquent à la fois la gestion et le leadership serviteur Leurs noms ne sont pas toujours reconnaissables à l'échelle nationale, mais leurs entreprises, leurs communautés et leurs parties prenantes les connaissent bien. Par exemple, la récente liste 2017 des 10 meilleurs dirigeants d'Inc.com met en vedette quatre femmes PDG qui vont au-delà de l' « appel du devoir » pour servir les autres tout en réussissant en affaires. Par exemple, Brittany Merrill Underwood a créé et est PDG d'Akola Jewelry et a été nommée dans la série « Meilleure personne du monde » de Yahoo en 2014. Son entreprise « réinvestit 100 % de ses bénéfices pour soutenir les opportunités de travail, la formation, les programmes sociaux et la construction de centres de formation et de puits d'eau dans les communautés pauvres du monde entier ». ³¹

Un exemple classique de ces styles de leadership est également représenté par Aaron Feuerstein, ancien PDG d'une usine de fabrication du Massachusetts, dont l'exemple continue de représenter à la fois un style de leadership délégué et serviteur. ³²

Direction managériale

Le leadership serviteur personnifié : Aaron Feuerstein à Malden Mills

Aaron Feuerstein, propriétaire de troisième génération de Malden Mills à Lawrence, dans le Massachusetts, a vu son usine brûler le 11 décembre 1995. Feuerstein avait la possibilité d'utiliser l'argent de l'assurance pour reconstruire l'usine, mais il a payé les salaires et les avantages sociaux complets des 3 000 travailleurs pendant 6 mois pendant la reconstruction de l'usine. Il a par la suite déclaré qu'il n'avait pas d'autre choix que d'aider les employés. Son action était basée sur son étude du Talmud, et il a présenté à l'université Xavier :

« J'ai des responsabilités envers le travailleur, qu'il s'agisse de col bleu ou de col blanc. J'ai une responsabilité égale envers la communauté. Il aurait été inadmissible de mettre 3 000 personnes dans la rue et de porter un coup fatal aux villes de Lawrence et Methuen. Peut-être que sur le papier, notre entreprise ne vaut rien pour Wall Street, mais je peux vous dire qu'elle vaut mieux. »

Feuerstein a illustré les deux styles de leadership éthique que sont l'intendance et le leadership serviteur, qui se concentrent spécifiquement sur la façon dont les dirigeants travaillent avec leurs partisans. (Le leadership éthique dans son ensemble concerne les caractéristiques du leader et englobe des actions dans l'environnement organisationnel interne et externe.)

Source : Xavier University News and Events, « L'ancien PDG de Malden Mills Aaron Feuerstein prend la parole lors de l'événement Heroes of Professional Ethics le 30 mars », 24 mars 2009, https://www2.xavier.edu/campusuite25/ modules/news.cfm ? SEO_File=L'ancien PDG de Malden-Mills, Aaron Feuerstein, prend la parole lors de l'événement Heroes of Professional Ethics, 30 mars-30&GRP_ID=1#.W6FLZPZFYUK

Des questions

1. Comment Aaron Feuerstein incarne-t-il les principes du leadership au service des serviteurs ?
2. Si Feuerstein avait décidé d'utiliser l'argent de l'assurance à d'autres fins, n'aurait-il pas agi de manière éthique ?

La gérance vise à donner aux abonnés les moyens de prendre des décisions et de prendre le contrôle de leur travail. Le leadership serviteur implique de travailler de manière désintéressée avec les partisans pour atteindre des objectifs communs qui améliorent le bien-être collectif plutôt qu'individuel. Il existe une mine d'informations sur ces deux styles. Nous aborderons brièvement les deux ici, car les deux impliquent de traiter les abonnés avec respect, un élément clé d'un leadership éthique, et de donner aux abonnés la capacité de se développer tant sur le plan personnel que professionnel.

L'approche de gérance demande aux dirigeants de diriger sans dominer leurs partisans. Les leaders qui pratiquent la gérance se soucient sincèrement de leurs partisans et les aident à développer et à atteindre des objectifs individuels et organisationnels. Une gestion efficace crée un environnement axé sur l'équipe dans lequel tout le monde travaille ensemble. Les organisations dirigées par des dirigeants délégués se caractérisent par une prise de décision décentralisée, c'est-à-dire que le leadership n'est pas centré sur une personne, un groupe, un département ou une unité administrative ; le pouvoir est réparti entre toutes les parties prenantes. ³³

L'approche du leadership serviteur a été formulée par Robert K. Greenleaf, qui croyait que le leadership est un corollaire naturel du service. Le leadership serviteur va au-delà de l'intendance en obligeant les dirigeants à éviter les distinctions personnelles et à se consacrer entièrement à une cause plus grande. Greenleaf a déclaré : « La qualité essentielle qui distingue les leaders serviteurs des autres est qu'ils vivent selon leur conscience, leur sens moral intérieur du bien et du mal. Cette qualité fait la différence entre un leadership qui fonctionne et un leadership, comme le leadership au service, qui perdure. » Les aspects suivants sont essentiels au leadership des serviteurs :

1. Faire passer le service avant l'intérêt personnel. La principale préoccupation du leader serviteur est d'aider les autres, et non de recevoir de reconnaissance ou de récompense financière.
2. Écouter les autres. Les leaders serviteurs reconnaissent l'importance d'écouter les idées et les préoccupations des parties prenantes ; ils ne cherchent jamais à imposer leur volonté aux autres. Cet aspect permet aux leaders serviteurs de renforcer les relations, de comprendre les besoins et la dynamique du groupe et d'allouer efficacement les ressources pour améliorer le bien-être du groupe.
3. Inspirer par la confiance. Comme nous l'avons indiqué précédemment, les leaders éthiques doivent être dignes de confiance. Les leaders serviteurs ne demandent pas beaucoup d'efforts pour dire la vérité, car ils ont généralement de fortes convictions morales.
4. Travailler pour atteindre des objectifs réalisables. Les leaders serviteurs se rendent compte que de nombreux problèmes ne peuvent être résolus par une seule personne. Ils s'attaquent également aux problèmes les plus urgents auxquels sont confrontés leurs groupes.
5. Aider les autres chaque fois que possible. Les leaders serviteurs donnent un coup de main lorsque l'occasion se présente. Par exemple, le directeur de district d'une chaîne de restauration rapide aide les employés à temps partiel à préparer des hamburgers aux heures de pointe du déjeuner. Un autre est le directeur d'une unité commerciale qui constate qu'une équipe manque de membres et a besoin d'aide pour respecter un délai ; le directeur rejoint l'équipe pendant l'après-midi pour aider à respecter le délai. ³⁴

DeGraaf, Tilley et Neal proposent une autre façon de comprendre les caractéristiques distinctives du leadership serviteur :

L'hypothèse principale est qu'un véritable leadership devrait nous appeler à servir un objectif supérieur, quelque chose qui nous dépasse. L'un des aspects les plus importants du leadership consiste à aider les organisations et le personnel à identifier leur objectif supérieur. Le meilleur test de la philosophie du leadership serviteur est de savoir si les clients et le personnel évoluent en tant que personnes ! Les clients deviennent-ils en meilleure santé, plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir eux-mêmes des « serviteurs » ? Et quel en est l'effet sur les personnes les plus défavorisées de la société ? En bénéficieront-ils ? Ou, du moins, ne pas être encore plus démunis ? Pour atteindre cet objectif supérieur des organisations publiques, vous devez, en tant que leader, être passionné par votre désir d'améliorer votre communauté et vous-même ! ³⁵

Le côté obscur du leadership organisationnel

Toutefois, comme nous l'avons indiqué précédemment, tous les dirigeants ne préconisent pas ou ne donnent pas l'exemple de normes ou de valeurs élevées Sept symptômes de l'échec d'un leadership éthique fournissent une perspective pratique pour examiner la myopie d'un leader : ³⁶

1. Cécité éthique : Ils ne perçoivent pas les problèmes éthiques dus à leur inattention ou à leur incapacité.
2. Mutisme éthique : Ils n'ont pas ou n'utilisent pas de langage ou de principes éthiques. Ils « parlent » mais ne « suivent pas la parole » en ce qui concerne les valeurs.
3. Incohérence éthique : ils ne sont pas en mesure de voir des incohérences entre les valeurs qu'ils disent suivre ; par exemple, ils affirment valoriser la responsabilité mais récompenser les performances uniquement en fonction des chiffres.
4. Paralysie éthique : ils sont incapables de mettre en œuvre leurs valeurs par manque de connaissances ou par crainte des conséquences de leurs actes.
5. Hypocrisie éthique : ils ne sont pas attachés aux valeurs qu'ils défendent. Ils délèguent des tâches qu'ils ne veulent pas ou ne peuvent pas faire eux-mêmes.
6. Schizophrénie éthique : ils n'ont pas de valeurs cohérentes ; ils agissent d'une manière au travail et d'une autre à la maison.
7. Comportement éthique : ils pensent qu'ils ne peuvent pas faire de mal à cause de ce qu'ils sont. Ils pensent qu'ils sont immunisés.

Des exemples de dirigeants récents très contraires à l'éthique et de leurs pratiques de leadership négatives sont décrits dans « Les 19 leaders les plus décevants du monde » de Fortune. Deux illustrations sont résumées ici. Martin Winterkorn, l'ancien président de Volkswagen, qui a dirigé VW lors d'un « scandale désastreux (qui est loin d'être terminé), alors que les ingénieurs de l'entreprise installaient un logiciel qui manipulait les émissions d'environ 11 millions de véhicules diesel. Winterkorn a affirmé qu'il ignorait tout acte répréhensible. » Il est également connu pour être un micromanager qui a développé une culture impitoyable qui mettait l'accent sur la victoire par rapport à tout le reste. Ensuite, il y a eu Rick Snyder, gouverneur du Michigan, qui « a quitté la ville pauvre de Flint, Michigan, avec un approvisionnement en eau contaminé au plomb qui est accusé de maladies et de lésions cérébrales, en particulier chez ses plus jeunes habitants ». Snyder a également accusé « l'échec du gouvernement » et de l'Agence de protection de l'environnement pour ses règles « stupides et dangereuses » autorisant des quantités dangereuses de plomb dans les systèmes d'eau.

L'un des principaux enseignements à tirer des exemples exceptionnels et indésirables de leadership éthique présentés ici est que la culture organisationnelle compte et que, sans culture éthique, les décisions de leadership moral médiocres et exemplaires prospèrent. ³⁷

Vérification du concept

1. Quel rôle le leadership joue-t-il dans la manière éthique dont les organisations et leurs membres agissent et s'acquittent de leurs tâches ?
2. Expliquez ce qu'est la gérance et le rôle du leadership serviteur.

Références

22. Collins, J. (2001). Bon à excellent, 21 ans. New York : HarperCollins ; et certaines parties de cette section sont basées sur J.W.Weiss (2015), Introduction to Leadership, 2e édition, Bridgepoint Education, Inc.

23. Barnard, C. (1939). Les fonctions du pouvoir exécutif, 259. Cambridge, MA : Harvard University Press.

24. Rost, J. C., et Barker, R.A., « Leadership Education in Colleges : Toward a 21st Century Paradigm », Journal of Organizational Studies, 1er janvier 2000.

25. J. Kauflin (2017). Les entreprises les plus éthiques au monde, https://www.forbes.com/sites/jeffkau.../#1a0f42e07bc3

26. Éphisphère, (2017). Les entreprises les plus éthiques au monde. http://worldsmostethicalcompanies.com/honorees/

27. Beauchamp, T.L., & Bowie, N.F. (1988). Théorie éthique et affaires (3e éd.). Falaises d'Englewood, New Jersey : Prentice Hall.

28. Lelyveld, J. Great Soul : Mahatma Gandhi et sa lutte contre l'Inde, Knopf, 2011.

29. Le Gardien. (2014). Transparence de l'entreprise : pourquoi l'honnêteté est la meilleure politique, https://www.theguardian.com/sustaina...ty-best-policy

30. Cialdini, Petia, Petrova et Goldstein, « Les coûts cachés de la malhonnêteté organisationnelle », MIT Sloan Review, printemps 2004.

31. Oates, D., « Une jeune philanthrope de Dallas a un impact sur le monde depuis sa boutique Deep Ellum », Culture Map, 30 octobre 2014, http://dallas.culturemap.com/news/fa...rwood/#slide=0.

32. Xavier University News and Events, « Aaron Feuerstein, ancien PDG de Malden Mills, prend la parole lors de l'événement Heroes of Professional Ethics le 30 mars », 24 mars 2009, https://www2.xavier.edu/campusuite25/modules/ news.cfm ? SEO_File=L'ancien PDG de Malden-Mills, Aaron Feuerstein, prend la parole lors d'un événement sur les héros de l'éthique professionnelle, le 30 mars et GRP_ID=1#.W6FLZPZFYUK

33. Lussier, R. et Achua, C., Leadership : théorie, application et développement des compétences, Thomson/Southwestern, 2006.

34. Greenleaf, R.K., Le leadership serviteur : un voyage dans la nature du pouvoir et de la grandeur légitimes, Paulist Press, 1977.

35. DeGraaf, D., Tilley C. et Neal, L. (2004). Caractéristiques du leadership serviteur dans la vie organisationnelle.

36. Driscoll, D.M., et Hoffman, W. (2000). Questions d'éthique, 68. Waltham, MA : Centre d'éthique des affaires.

37. Éditeurs de Fortune. (2016). Les 19 leaders les plus décevants du monde, http://fortune.com/2016/03/30/mostdi...nting-leaders/