Skip to main content
Global

16.5: הערוצים העיקריים של תקשורת ניהולית הם דיבור, הקשבה, קריאה וכתיבה

  1. Last updated
  2. Save as PDF
  • Page ID
    206170

    • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרת למידה
    1. דע מדוע דיבור, הקשבה, קריאה וכתיבה חיוניים לניהול יעיל.

    הערוצים העיקריים של תקשורת ניהולית המוצגים באיור 16.5.1 הם דיבור, האזנה, קריאה וכתיבה. בין אלה, הדיבור הוא שיטת התקשורת השולטת, אך ככל שהדואר האלקטרוני והטקסטים גוברים, הקריאה והכתיבה הולכים וגדלים. מנהלים בענפים, על פי דירדרה בורדן, מבלים כ -75% מזמנם באינטראקציה מילולית. אינטראקציות יומיומיות אלה כוללות את הדברים הבאים.

    תרשים מציג ארבעה מעגלים חופפים שכותרתם "קריאה", "כתיבה", "האזנה" ו"דיבור".

    איור\(\PageIndex{1}\): קריאה, כתיבה, דיבור והאזנה: כיצד הם עוזרים ביצירת משמעות (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    שיחות אחד על אחד

    יותר ויותר מנהלים מגלים שמידע מועבר בעל פה, לעתים קרובות פנים אל פנים במשרדים, במסדרונות, בחדרי ישיבות, בקפיטריות, בשירותים, במתקני ספורט, בחניונים וממש עשרות מקומות אחרים. כמות עצומה של מידע מוחלפת, מאומתת, מאושרת ומועברת הלוך ושוב בנסיבות בלתי פורמליות ביותר.

    שיחות טלפון

    מנהלים מבלים כמות מדהימה של זמן בטלפון בימים אלה. באופן מוזר, משך הזמן לשיחת טלפון הולך ופוחת, אך מספר השיחות ביום הולך וגדל. עם זמינות כמעט אוניברסלית של שירות טלפון סלולרי ולוויין, מעט מאוד אנשים נמצאים מחוץ להישג ידם של המשרד במשך זמן רב מאוד. ההחלטה לכבות טלפון סלולרי, למעשה, נחשבת כיום להחלטה לטובת איזון בין עבודה לחיים.

    שיחות ועידה בוידאו

    גישור בין אזורי זמן כמו גם תרבויות, מתקני ועידת וידאו הופכים שיחות ישירות עם עובדים, עמיתים, לקוחות ושותפים עסקיים ברחבי המדינה או ברחבי העולם לעניין פשוט. חברת Carrier Corporation, יצרנית המיזוג, אופיינית כיום לחברות המשתמשות בשיחות ועידה בווידיאו שולחניות כדי לנהל הכל, החל מפגישות צוות וכלה בהכשרה טכנית. מהנדסים במטה Carrier's Farmington, קונטיקט, יכולים להתחבר למנהלי שירות בסניפים במרחק אלפי קילומטרים כדי להסביר התפתחויות מוצרים חדשות, להפגין טכניקות תיקון ולעדכן את צוות השטח בנושאים שרק לאחרונה היו דורשים נסיעות נרחבות או יקרות, שידור. חילופי הדברים שלהם הם לא פורמליים, שיחה, ולא שונים בהרבה ממה שהם היו אם האנשים היו באותו חדר. 18

    מצגות לקבוצות קטנות

    מנהלים מוצאים את עצמם לעתים קרובות מציגים מצגות, רשמיות ובלתי פורמליות, לקבוצות של שלושה עד שמונה אנשים מסיבות רבות ושונות: הם מעבירים מידע שנמסר להם על ידי מנהלים, הם בודקים את מצב הפרויקטים בתהליך, והם מסבירים שינויים בכל דבר, החל לוחות זמנים לעבודה למטרות ארגוניות. מצגות כאלה נתמכות לעיתים על ידי שקפים עיליים או קווי מתאר מודפסים, אך הן בעל פה בטבע ושומרות על חלק ניכר מאופי השיחה של שיחות אחד לאחד.

    דיבור בפומבי בפני קהלים גדולים יותר

    רוב המנהלים אינם מסוגלים להימלט מהדרישה התקופתית לדבר עם קהלים גדולים יותר של כמה עשרות או אולי כמה מאות אנשים. מצגות כאלה בדרך כלל רשמיות יותר במבנה ולעתים קרובות נתמכות על ידי תוכנת PowerPoint או Prezi שיכולות לספק נתונים מקבצי טקסט, גרפיקה, תמונות ואפילו קטעי תנועה מווידיאו זורם. למרות האווירה הפורמלית יותר ומערכות התמיכה האודיו-ויזואליות המתוחכמות, מצגות כאלה עדיין כוללות מנהל אחד שמדבר עם אחרים, מסגור, מעצב ומעביר מידע לקהל.

    סדרה של מחקרים מדעיים, המתחילים ברנקין, ניקולס וסטיבנס, וולווין וקוקלי, מאשרים: רוב המנהלים מבלים את החלק הגדול ביותר של היום שלהם בדיבור והאזנה. 19 התזה של ורנר, למעשה, מצאה כי מבוגרים בצפון אמריקה מבלים יותר מ -78% מזמן התקשורת שלהם בדיבור או בהקשבה לאחרים שמדברים.

    לדברי ורנר ואחרים החוקרים את הרגלי התקשורת של ארגונים עסקיים פוסט-מודרניים, מנהלים מעורבים ביותר מסתם נאומים ומצגות מהבימה או פודיום הוועידה. הם מבלים את ימיהם בפגישות, בטלפון, עורכים ראיונות, עורכים סיורים, מפקחים על ביקורים לא פורמליים במתקנים שלהם ובמגוון רחב של אירועים חברתיים. 20

    בתמונה נראה גבר באולם כנסים הפונה למשתתפים.

    דמות\(\PageIndex{2}\): דיבור בציבור הוא לרוב מיומנות מפחידה אך מכריעה עבור המנהלים. (אשראי: מייק מוצרט/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))

    כל אחת מהפעילויות הללו עשויה להיראות בעיני מנהלים מסוימים כמו חובה שמטילה התפקיד. מנהלים ממולחים רואים בהם הזדמנויות לשמוע מה אחרים חושבים, לאסוף מידע באופן לא פורמלי מהגפן, להאזין לרכילות במשרד, להעביר נקודות מבט שטרם עשו את דרכן לערוצי התקשורת הפורמליים יותר, או להתעדכן עם עמית או חבר בסביבה רגועה יותר. לא משנה מה כוונתו של כל מנהל העוסק בפעילויות אלה, ניתן להפעיל את המידע שהם מייצרים ואת התובנה הנובעת מהם באותו יום להשגת יעדים ארגוניים ואישיים. "כדי להבין מדוע מנהלים אפקטיביים מתנהגים כפי שהם מתנהגים", כותב קוטר, "חיוני קודם כל להכיר בשני אתגרים ודילמות מהותיים שנמצאים ברוב עבודתם." על המנהלים להבין תחילה מה לעשות, למרות כמות עצומה של מידע פוטנציאלי רלוונטי (יחד עם הרבה דברים שאינם), ואז עליהם לבצע דברים "באמצעות קבוצה גדולה ומגוונת של אנשים למרות שיש להם שליטה ישירה מועטה על רובם." 21

    תפקיד הכתיבה

    הכתיבה ממלאת תפקיד חשוב בחייו של כל ארגון. בארגונים מסוימים, זה הופך להיות חשוב יותר מאשר באחרים. ב- Procter & Gamble, למשל, מנהלי מותגים אינם יכולים להעלות נושא הקשור לעבודה בישיבת צוות אלא אם כן הרעיונות מופצים לראשונה בכתב. עבור מנהלי P&G, גישה זו פירושה להסביר את רעיונותיהם בפירוט מפורש בתזכיר סטנדרטי בן אחד לשלושה עמודים, הכולל רקע, דיון פיננסי, פרטי יישום והצדקה לרעיונות המוצעים.

    ארגונים אחרים הם בעל פה יותר במסורות שלהם - 3M קנדה היא ארגון "מדוברת" - אך העובדה נותרה בעינה: הפרויקטים, ההחלטות והרעיונות החשובים ביותר מסתיימים בכתב. הכתיבה מספקת גם ניתוח, הצדקה, תיעוד ומשמעת אנליטית, במיוחד כאשר מנהלים ניגשים להחלטות חשובות שישפיעו על הרווחיות והכיוון האסטרטגי של החברה.

    כתיבה היא מסננת קריירה. אם מנהלים מפגינים את חוסר יכולתם להעלות רעיונות על הנייר בצורה ברורה וחד משמעית, סביר להניח שהם לא יחזיקו מעמד. סיפורים על סופרים גרועים שהראו להם את הדלת בתחילת הקריירה שלהם הם לגיון. המטרה העיקרית של המנהלים, לפחות במהלך השנים הראשונות לקריירה שלהם, היא לשמור את שמם מחוץ לסיפורים כאלה. זכרו: מי שסביר להניח שיבחין באיכות ובמיומנות במסמכים הכתובים של המנהלים הם האנשים הסבירים ביותר לעניין עתיד המנהלים.

    מנהלים עושים את רוב הכתיבה והעריכה שלהם. הימים שבהם מנהלים יכלו להישען לאחור ולהכתיב מהורהר מכתב או תזכיר לעוזר מזכירות מיומן נעלמו ברובם. כמה מנהלים בכירים יודעים עד כמה הכתבה יכולה להיות יעילה, במיוחד כאשר עוזר אדמיניסטרטיבי מהשורה הראשונה לוקח קצרנות, אבל לכמה מנהלים יש את היתרון הזה כיום? מעטים מאוד, בעיקר מכיוון שקניית מחשב ומדפסת זולה משמעותית מאשר שכירת עובד אחר. מנהלים בכל הרמות של רוב הארגונים מנסחים, בודקים, עורכים ושולחים התכתבויות, דוחות והצעות משלהם.

    מסמכים לוקחים על עצמם חיים משלהם. ברגע שזה נעלם משולחן המנהל, זה כבר לא שלהם. כשהם חותמים על מכתב ומכניסים אותו לדואר, זה כבר לא המכתב שלהם - זה רכושו של האדם או הארגון שאליו הוא נשלח. כתוצאה מכך, הנמען חופשי לעשות כראות עיניו לכתיבה, כולל שימוש בו נגד השולח. אם הרעיונות אינם נחשבים או אינם באים לידי ביטוי טוב, אחרים בארגון שאינם אוהדים במיוחד את השקפותיו של המנהל עשויים לפנות למכונת ההעתקה עם עבודת המנהל ביד. העצה למנהלים היא פשוטה: אל תשלח את הטיוטה הראשונה, ולעולם אל תחתום את שמך למסמך שאינך גאה בו.

    תקשורת היא המצאה

    ללא ספק, תקשורת היא תהליך של המצאה. מנהלים ממש יוצרים משמעות באמצעות תקשורת. חברה, למשל, אינה ברירת מחדל עד שצוות רואי חשבון מתיישב לבחון את הספרים ולסקור את הנושא. רק לאחר דיון ממושך מסיקים רואי החשבון כי החברה היא למעשה ברירת מחדל. הדיון שלהם הוא זה שיוצר את התוצאה. עד לאותה נקודה ברירת המחדל הייתה פשוט אחת מיני אפשרויות רבות.

    העובדה היא שמנהלים יוצרים משמעות באמצעות תקשורת. בעיקר באמצעות דיון והחלפה מילולית - לעתים קרובות סוערים ונלהבים - מחליטים המנהלים מי הם רוצים להיות: מובילי שוק, אמני השתלטות, חדשנים או מגיני הכלכלה. רק באמצעות תקשורת נוצרת משמעות לבעלי המניות, העובדים, הלקוחות ואחרים. אותם דיונים ארוכים, מפורטים ואינטנסיביים קובעים עד כמה החברה תכריז בדיבידנדים השנה, האם החברה מוכנה להסתכן בשביתה או בפעולה בעבודה, וכמה זמן לפרוס את קו המוצרים החדש שהלקוחות מבקשים. בנוסף, חשוב לציין כי מנהלים בדרך כלל מבינים דברים בכך שהם מדברים עליהם באותה מידה שהם מדברים על הדברים שכבר הבינו. השיחה משמשת פליאטיבי נפלא: הצדקה, ניתוח, ניתוח, הרגעה וניתוח האירועים העומדים בפני מנהלים מדי יום.

    המידע בנוי חברתית

    אם נבין עד כמה חשוב השיח האנושי בחייו של עסק, כמה נקודות נראות חשובות במיוחד.

    מידע נוצר, משותף ומתפרש על ידי אנשים. משמעות היא תופעה אנושית באמת. נושא חשוב רק אם אנשים חושבים שכן. עובדות הן עובדות רק אם נוכל להסכים על הגדרתן. תפיסות והנחות חשובות לא פחות מהאמת עצמה בדיון על מה שמנהל צריך לעשות הלאה. 22 מידע אף פעם לא מדבר בעד עצמו. אין זה נדיר שמנהל קם לפנות לקבוצה של עמיתיו ואומר, "המספרים מדברים בעד עצמם." למען האמת, המספרים אף פעם לא מדברים בעד עצמם. הם כמעט תמיד דורשים פרשנות כלשהי, הסבר או הקשר כלשהו. אל תניח שאחרים רואים את העובדות באותו אופן שבו מנהלים עושים, ולעולם אל תניח שמה שנראה הוא האמת. אחרים עשויים לראות את אותה מערכת עובדות או ראיות אך עשויים שלא להגיע לאותן מסקנות. מעט דברים בחיים הם מובנים מאליהם.

    הקשר תמיד מניע משמעות. הרקע למסר הוא תמיד בעל חשיבות עליונה למאזינה, לצופה או לקורא בהגעה למסקנה סבירה ורציונלית לגבי מה שהיא רואה ושומעת. מה בחדשות בימים אלה כאשר אנו עוסקים בנושא זה? באיזה רגע בהיסטוריה אנו תופסים? איזה מידע קשור או רלוונטי נבחן כאשר הודעה חדשה זו מגיעה? איננו יכולים להפיק משמעות מהודעה אחת מבלי להתחשב בכל השאר הסובב אותה.

    שליח תמיד מלווה הודעה. קשה להפריד מסר מהשליח שלו. לעתים קרובות אנו רוצים להגיב יותר למקור המידע מאשר למידע עצמו. זה טבעי ונורמלי לחלוטין. אנשים מדברים מסיבה, ולעתים קרובות אנו שופטים את הסיבות שלהם לדבר לפני שהם מנתחים את מה שיש להם לומר. זכור כי בכל ארגון, מקבלי ההודעות ישפטו את הערך, הכוח, המטרה, הכוונה והתוצאות של ההודעות שהם מקבלים על ידי מקור ההודעות הללו באותה מידה כמו על פי התוכן והכוונה של ההודעות עצמן. אם ההודעות שמנהלים שולחים אמורות להשפיע עליהן, הן חייבות להגיע ממקור שהמקבל מכיר, מכבד ומבין.

    האתגר הגדול ביותר של המנהלים

    כל מנהל יודע שתקשורת היא חיונית, אך נראה כי כל מנהל גם "יודע" שהיא נהדרת בזה. האתגר הגדול ביותר של המנהלים הוא להודות בפגמים במערך הכישורים שלהם ולעבוד ללא לאות לשיפורם. ראשית, על המנהלים להודות בפגמים.

    לרקין ולרקין כותבים, "עמוק בפנים, מנהלים מאמינים שהם מתקשרים ביעילות. בעשר שנים של ייעוץ ניהולי, מעולם לא היה לנו מנהל שאמר לנו שהוא או היא מתקשרים גרועים. הם מודים בפשל מדי פעם, אבל בסך הכל, כולם, ללא יוצא מן הכלל, מאמינים שהוא או היא בעצם מתקשר טוב". 23

    משימת המנהלים כמקצוענים

    כמנהל מקצועי, המשימה הראשונה היא להכיר ולהבין את נקודות החוזק והחולשה של האדם כמתקשר. עד שלא יזוהו משימות תקשורת אלה בהן האדם הכי ופחות מיומן, לא תהיה הזדמנות מועטה לשיפור וקידום.

    בראש ובראשונה בין מטרות המנהלים צריך להיות שיפור הכישורים הקיימים. שפר את היכולת של האדם לעשות את מה שנעשה הכי טוב. עם זאת, היו ערניים להזדמנויות לפתח מיומנויות חדשות. על המנהלים להוסיף למלאי היכולות שלהם כדי לשמור על עצמם מועסקים וניתנים לקידום.

    שתי הצעות נוספות עולות בראש לשיפור מעמדם המקצועי של המנהלים. ראשית, לרכוש בסיס ידע שיעבוד במשך השנים הבאות. זה אומר לדבר ולהקשיב לאנשי מקצוע אחרים בחברה, בתעשייה ובקהילה שלהם. עליהם להיות ערניים למגמות שעלולות להשפיע על המוצרים והשירותים של החברה שלהם, כמו גם על עתידם שלהם.

    זה גם אומר קריאה. מנהלים צריכים לקרוא לפחות עיתון לאומי אחד בכל יום, כולל וול סטריט ג'ורנל, הניו יורק טיים, או פייננשל טיימס, כמו גם עיתון מקומי. הקריאה שלהם צריכה לכלול מגזיני חדשות שבועיים, כגון US News & World Report, שבוע העסקים של בלומברג ו- Economist. הירשם למגזינים חודשיים כגון Fast Company ו- Fortune. והם צריכים לקרוא לפחות כותרת חדשה אחת בכריכה קשה בחודש. תריסר ספרים בכל שנה הם המינימום שעליו צריך להיות תלוי ברעיונות חדשים, תובנות והדרכה ניהולית.

    האתגר האחרון של המנהלים הוא לפתח את הביטחון הדרוש כדי להצליח כמנהל, במיוחד בתנאים של אי וודאות, שינוי ואתגר.

    אתיקה בפועל

    ויזות דיסני ו- H-1B

    ב- 30 בינואר 2015 פיטרה חברת וולט דיסני 250 מעובדי ה- IT שלה. במכתב לעובדים המפוטרים, דיסני התווה את התנאים לקבלת "בונוס שהייה", אשר יזכה כל עובד בתשלום חד פעמי של 10% ממשכורתה השנתית.

    כמובן, היה מלכוד. רק אותם עובדים שהכשירו את מחליפיהם במשך 90 יום יקבלו את הבונוס. עובד אמריקאי אחד בשנות ה -40 לחייו שהסכים לתנאי הפיטורים של דיסני הסביר כיצד זה עובד בפעולה:

    "30 הימים הראשונים היו כולם לתפוס את מה שעשיתי. בשלושים הימים הבאים הם עבדו איתי זה לצד זה, וב -30 הימים האחרונים הם השתלטו על עבודתי לחלוטין. הייתי צריך לוודא שהם עושים את העבודה שלי נכון".

    למתבוננים מבחוץ, הדבר הוסיף עלבון לפציעה. זה היה גרוע מספיק להחליף עובדים אמריקאים בכוח עבודה זר זול יותר. אבל לשאול, שלא לדבר על זרוע חזקה, העובדים המפוטרים להכשרת מחליפיהם נראו קצת הרבה.

    מצער ככל שיהיה, פיטורים הם דבר שבשגרה. אבל זה היה שונה. מהעיתוי ועד להזנחה לכאורה של גאוות העובדים, השתלשלות האירועים פגעה בעצב. עבור רבים הנושא היה פשוט, ומעשיו של דיסני נראו שגויים ברמה הקרבית. ככל שהביקורת עלתה, התברר שהסיפור הזה יפתח רגליים. לדיסני הייתה בעיה.

    עבור דייוויד פאוורס וליאו פררו, כל אחד מוותיקי טכנולוגיית המידע (IT) של 10 שנים בדיסני, ההזמנה הגיעה מסגן נשיא החברה. אלה היו צריכות להיות חדשות טובות, חשבו הגברים. אחרי הכל, הם לא היו רחוקים מביקורות ביצועים חזקות - אולי יוענקו להם בונוסי ביצועים. ובכן, לא בדיוק. ליאו פררו, אחד העובדים שהוזמנו, מסביר מה קרה אחר כך.

    "אני בחדר עם כשני תריסר אנשים, וזמן קצר לאחר מכן מנהל מעביר את החדשות שכל העבודות שלנו מסתיימות בעוד 90 יום, ושיש לנו 90 יום להכשיר את המחליפים שלנו או שלא נקבל בונוס שהוצע לנו."

    פאוורס הסביר את ההשפעה המופחתת של החדשות: "כשגיליוטינה נופלת עליך, באותו רגע אתה מת... ואני הייתי מת."

    פיטורים אלה והעסקת עובדים זרים במסגרת תוכנית H-1B עמדו במרכז הנושא. הוצג בתחילה על ידי חוק ההגירה והלאום משנת 1965, השינויים הבאים הפיקו את האיטרציה הנוכחית של תוכנית הוויזה H-1B בשנת 1990. חשוב לציין שבאותה תקופה התמודדה ארצות הברית עם מחסור בעובדים מיומנים הדרושים למילוי משרות טכניות ביותר. הזן את תוכנית אשרת H-1B כפתרון. תוכנית זו מאפשרת למעסיקים בארה"ב להעסיק באופן זמני עובדים זרים במקצועות מיוחדים מאוד. "עיסוקים מיוחדים" מוגדרים כאלו בתחומי האדריכלות, ההנדסה, המתמטיקה, המדע, הרפואה ואחרים הדורשים מומחיות טכנית ומיומנת.

    הקונגרס הגביל את מספר אשרות H-1B שהונפקו ל -85,000 בשנה. סך זה מחולק לשתי קטגוריות משנה: "65,000 אשרות H-1B חדשות שהונפקו לעובדים בחו"ל בתפקידים מקצועיים או התמחות, ו 20,000 אשרות נוספות הזמינות לבעלי תואר מתקדם ממוסד אקדמי בארה"ב." יתר על כן, עובדים זרים אינם יכולים להגיש בקשה לויזת H-1B. במקום זאת, מעסיק אמריקאי חייב לעתור בשמו לא לפני שישה חודשים לפני מועד תחילת העבודה.

    על מנת להיות זכאי למעסיק להגיש בקשה לעובד זר לוויזה H-1B, העובד היה צריך לעמוד בדרישות מסוימות, כגון יחסי עובד-מעסיק עם המעסיק האמריקאי העותר ותפקיד בעיסוק מיוחד הקשור לתחום הלימוד של העובד, שבו העובד חייב לעמוד באחד הקריטריונים הבאים: תואר ראשון או המקבילה הזרה של תואר ראשון, תואר שהוא תקן לתפקיד, או ניסיון מוסמך קודם בתוך עיסוק המומחיות.

    אם תאושר, תקופת האשרה הראשונית היא שלוש שנים, אשר ניתן להאריך שלוש שנים נוספות. בעודו מתגורר בארצות הברית על אשרת H-1B, עובד רשאי להגיש בקשה להיות תושב קבע ולקבל גרין קארד, אשר יזכה את העובד להישאר ללא הגבלת זמן.

    מעסיקים בארה"ב נדרשים להגיש בקשה לתנאי עבודה (LCA) בשם כל עובד זר שהם מבקשים להעסיק. בקשה זו חייבת להיות מאושרת על ידי משרד העבודה האמריקאי. ה- LCA מחייב את המעסיק להבטיח כי לעובד הזר ישולם שכר ויסופקו לו תנאי עבודה והטבות העומדים או עולים על השוק המקומי הקיים ולהבטיח כי העובד הזר לא יעקור עובד אמריקאי בכוח העבודה של המעסיק.

    בהתחשב בייצוגים אלה, מעסיקים אמריקאים זכו לביקורת הולכת וגוברת על ניצול לרעה של תוכנית H-1B. באופן המשמעותי ביותר, עולה הסנטימנט שמעסיקים אמריקאים עוקרים את עובדי הבית לטובת עבודה זרה זולה יותר. מחקרים מצביעים על כך ששכרו של עובד אמריקאי עבור מקצועות מיוחדים אלה עולה לעתים קרובות על 100,000$, בעוד שכרו של עובד זר הוא בערך 62,000$ עבור אותה עבודה ממש. הנתון האחרון מספר, שכן 60,000$ הם הסף שמתחתיו משכורת תגרום לעונש.

    דיסני התמודדה עם תגובת נגד עצומה ועיתונות שלילית בגלל הפיטורים והעסקת עובדים זרים. בגלל זה, לדיסני היו אתגרי תקשורת, הן פנימיים והן חיצוניים.

    בכירי דיסני מסגרו את הפיטורים כחלק מתוכנית גדולה יותר של ארגון מחדש שנועדה לאפשר לחטיבת ה- IT שלה להתמקד בהנעת חדשנות. דוברת וולט דיסני וורלד ג'קי ווהלר נתנה את ההסבר הבא:

    "בנינו מחדש את ארגון הטכנולוגיה הגלובלי שלנו כדי להגדיל משמעותית את ההתמקדות של חברי הצוות שלנו בחדשנות עתידית ויכולות חדשות, וממשיכים לעבוד עם חברות טכניות מובילות כדי לתחזק את המערכות הקיימות שלנו לפי הצורך." (נטוי נוסף להדגשה.)

    הצהרה זו עולה בקנה אחד עם תזכיר שהודלף שנוסח על ידי Disney Parks ו- CIO Resort Tilak Mandadi, אותו שלח לבחירת עובדים ב -10 בנובמבר 2014 (לא כולל אלה שיפוטרו), כדי להסביר את הרציונל לפיטורים הממשמש ובא. בתזכיר נכתב, בחלקו, כדלקמן:

    "כדי לאפשר לרוב הצוות שלנו להעביר את המיקוד ליכולות חדשות, ביצענו חמישה הסכמי שירותים מנוהלים חדשים לתמיכה בשירותי בדיקה ותחזוקת יישומים. בשבוע שעבר התחלנו לעבוד גם עם מומחי הנושא הפנימיים שלנו וגם עם הספקים כדי להתחיל בתכנון מעבר להסכמים אלה. אנו מצפים שהעברת הידע תתחיל בהמשך החודש ותימשך עד ינואר. חברי צוות השחקנים המעורבים ייצרו קשר בשבועות הקרובים".

    בתגובה למאמר הביקורתי של הניו יורק טיימס, דיסני ייצגה שכאשר הכל נאמר ונעשה, החברה למעשה הניבה גידול נטו במשרות. לדברי דובר דיסני קים פרונטי:

    "דיסני יצרה כמעט 30,000 משרות חדשות בארה"ב בעשור האחרון, והשינויים האחרונים בצוות ה- IT של הפארקים שלנו הביאו לארגון גדול יותר עם 70 תפקידים פנימיים נוספים בארה"ב חברות תמיכה חיצוניות אחראיות לציית לכל חוקי התעסוקה החלים על עובדיהם".

    משרות חדשות הובטחו עקב הארגון מחדש, אמרו גורמים בדיסני, ועובדים המיועדים לסיום נדחקו להגיש מועמדות לתפקידים אלה. על פי מקור סודי של דיסני, מתוך כ -250 העובדים המפוטרים, 120 מצאו מקומות עבודה חדשים בדיסני, 40 יצאו לפנסיה מוקדמת ו -90 לא הצליחו להשיג מקומות עבודה חדשים בדיסני.

    ב- 11 ביוני 2015 פרסמו הסנאטור ריצ'רד דורבין מאילינוי והסנאטור ג'פרי סשנס מאלבמה הודעה בנוגע למכתב דו -מפלגתי שהוציא ליועץ המשפטי לממשלה, המחלקה לביטחון פנים ומשרד העבודה.

    "מספר מעסיקים אמריקאים, כולל כמה תאגידים גדולים, ידועים, הנסחרים בבורסה, פיטרו אלפי עובדים אמריקאים והחליפו אותם במחזיקי אשרת H-1B. כדי להוסיף עלבון לפציעה, רבים מהעובדים האמריקאים שהוחלפו מדווחים כי נאלצו להכשיר את העובדים הזרים שלוקחים את עבודתם. זה פשוט לא בסדר ואנחנו נמשיך ללחוץ על הממשל כדי לעזור לפתור את הבעיה הזו".

    בתגובה לבקשה להגיב בנושאי התקשורת שהעלו הפיטורים וההשלכות של דיסני, בעלת הטור בניו יורק טיימס ג'וליה פרסטון שיתפה את הניתוח הבלעדי הבא:

    "הייתי אומר שהטיפול של דיסני בפיטורים האלה הוא מקרה בוחן כיצד לא לעשות דברים. אבל בסופו של דבר זה לא קשור לתקשורת, זה קשור לחברה. הפיטורים האלה הראו חברה שלא עומדת בליבה של ערכי המשפחה המהוללים שלה ושום צעקות של אנשי התקשורת שלהם לא יכולה לשנות את העובדות של מה שקרה".

    שאלות לדיון
    1. האם זה מוסרי לחברות אמריקאיות לפטר עובדים ולהעסיק עובדים זרים במסגרת תוכנית H-1B? האם מדינות זרות צריכות להגביל את העסקתם של עובדים זרים העונים על דרישות כוח העבודה שלהם?
    2. דון בתקשורת הפנימית והחיצונית שדיסני הפעילה במצב זה. הדוגמאות כאן הן לתקשורת הכתובה הרשמית. מה דיסני הייתה צריכה לתקשר מילולית לעובדיהם וחיצוניים?
    מקורות

    פרסטון, ג'וליה, פינק סליפס בדיסני. אבל ראשית, הכשרת תחליפים זרים, הניו יורק טיימס 3 ביוני 2015, www.nytimes.com/2015/06/04/ארה"ב... lacements.html;

    ורגאס, רבקה, בלעדי: עובדים לשעבר מדברים על מיקור חוץ של דיסני למשרות היי-טק, WWSB ABC 7 (28 באוקטובר 2015), www.mysuncoast.com/news/local... 5081380c1.html;

    בויל, מתיו, לקראת הדיון ב- GOP, שני עובדי דיסני לשעבר שנעקרו על ידי זרים H1B מדברים לראשונה, Breitbart.com, 28 באוקטובר 2015, http://www.breitbart.com/big-governm...for-first-time;

    סנדרה פדיצ'יני, עובדי טק מגישים תביעות נגד דיסני על אשרות H-1B, אורלנדו סנטינל, שפורסם ב -25 בינואר 2016, ניגש ל -6 בפברואר 2016, זמין בכתובת http://www.orlandosentinel.com/busin...125-story.html;

    שירותי אזרחות והגירה בארה"ב, הבנת דרישות H-1B, גישה 6 בפברואר 2016, זמין בכתובת https://www.uscis.gov/eir/visa-guide...b-requirements;

    מאי, קרוליין, סשנס, דורבין: משרד העבודה השיק חקירה על התעללות H-1B, Breitbart.com (יוני 11, 2015), http://www.breitbart.com/big-governm...o-h-1b-abuses/;

    דוא"ל מג'וליה פרסטון, כתבת ההגירה הלאומית, הניו יורק טיימס, לבריאן שאנון, מחבר משותף למחקר מקרה זה, מיום 10 בפברואר 2016.

    בדיקת קונספט
    1. מהם ארבעת מרכיבי התקשורת הנדונים בסעיף זה?
    2. מדוע חשוב להבין את המגבלות שלך בתקשורת לאחרים ובקבוצות גדולות יותר?
    3. מדוע מנהלים צריכים תמיד לשאוף לשפר את כישוריהם?