8.9: סיכום
- Page ID
- 205744
- חסמי כניסה
-
גורמים בתעשייה (כגון עלויות סטארט-אפ גבוהות) שיכולים למנוע מחברות חדשות להשיק בהצלחה פעולות חדשות בענף זה.
- כוח הקונה
-
במערכת היחסים בין חברה ללקוחותיה, קונים בעלי הספק גבוה יכולים לנהל משא ומתן על מחיר מוצר או תכונות, בעוד שקונים בעלי הספק נמוך אינם יכולים.
- יכולות
-
מיומנות של חברה בתיאום ומינוף משאבים ליצירת ערך.
- תחרות
-
פעולות עסקיות חברה מתחייבת למשוך לקוחות למוצריה והרחק ממוצרי המתחרים.
- יתרון תחרותי
-
כאשר חברה מושכת בהצלחה יותר לקוחות, מרוויחה יותר רווח או מחזירה ערך רב יותר לבעלי המניות שלה מאשר חברות יריבות.
- סביבה תחרותית
-
גורמים ומצבים הן בתוך המשרד והן מחוצה לו שיש להם פוטנציאל להשפיע על פעילותו והצלחתו.
- אסטרטגיית מנהיגות עלות
-
אסטרטגיה גנרית ברמה העסקית שבה חברה שולטת באופן הדוק בעלויות לאורך כל פעילות שרשרת הערך שלה על מנת להציע ללקוחות מוצרים ושירותים במחיר נמוך ברווח.
- דמוגרפיה
-
חלק מ- PESTEL הכולל עובדות על הכנסה, השכלה, גיל והרכב אתני וגזעי של אוכלוסייה.
- אסטרטגיית בידול
-
אסטרטגיה כללית ברמה העסקית בה חברות מוסיפות ערך למוצרים ולשירותים שלהן על מנת למשוך לקוחות שמוכנים לשלם מחיר גבוה יותר.
- גורמים כלכליים
-
קטגוריית PESTEL הכוללת עובדות (כגון שיעורי אבטלה, שיעורי ריבית ומחירי סחורות) על מצב הכלכלה המקומית, הלאומית או העולמית.
- גורמים סביבתיים
-
קטגוריית PESTEL הבוחנת את מצבה החיצוני של המשרד ביחס לסביבה הטבעית, לרבות זיהום, זמינות ושימור משאבי טבע ואנרגיה חלופית.
- סריקה סביבתית
-
ניתוח שיטתי ומכוון של מצבה הפנימי של החברה וסביבתה החיצונית.
- סביבה חיצונית
-
ההיבטים של העולם בכלל ושל תעשיית הפירמה שיכולים להשפיע על פעילותה
- גורמים חיצוניים
-
דברים בעולם או בסביבות התעשייה שעשויים להשפיע על הפעילות או ההצלחה של החברה, כגון הכלכלה, פעולות הממשלה או כוח הספק. ניתן לקבל החלטות אסטרטגיות בתגובה לדברים אלה אך בדרך כלל אינן יכולות להשפיע או לשנות אותם ישירות.
- אסטרטגיית מיקוד
-
אסטרטגיה תחרותית גנרית ברמה העסקית בה חברות משתמשות בשילוב עם אסטרטגיית מנהיגות עלות או בידול על מנת למקד לשוק דמוגרפי או גיאוגרפי קטן יותר עם מוצרים או שירותים מיוחדים.
- אסטרטגיות כלליות ברמה העסקית
-
שיטות בסיסיות לארגון פעילויות שרשרת ערך מוצקות כדי להתחרות בשוק מוצרים שיכול לשמש כל חברה בגודל בכל ענף
- תעשיה
-
קבוצה של חברות המציעות מוצרים או שירותים בקטגוריה אחת, למשל מסעדות או ציוד אתלטי.
- יריבות בתעשייה
-
אחד מחמשת הכוחות של פורטר; מתייחס לעוצמת התחרות בין חברות בענף.
- סביבה פנימית
-
הרובד הפנימי ביותר בסביבה התחרותית של המשרד, כולל חברי המשרד עצמו (כגון עובדים ומנהלים), משקיעים במשרד ומשאבים ויכולות של חברה.
- גורמים פנימיים
-
מאפיינים של חברה עצמה, כגון משאבים ויכולות, שהמשרד יכול להשתמש בהם כדי להתחרות בהצלחה מול יריביו.
- גורמים משפטיים
-
ב- PESTEL, החוקים המשפיעים על עסקים, כגון אלה המסדירים חוזים וזכויות קניין רוחני ופעילויות בלתי חוקיות, כגון פיראטיות מקוונת.
- סביבת מאקרו
-
השכבה החיצונית ביותר של אלמנטים בסביבה החיצונית של החברה שיכולה להשפיע על עסק אך הם בדרך כלל מעבר לשליטתה הישירה של החברה, כגון הכלכלה והפעילות הפוליטית.
- סביבת מיקרו
-
השכבה האמצעית של אלמנטים בסביבה החיצונית של החברה, עוסקת בעיקר במצב התעשייה של החברה.
- מצטרפים חדשים
-
אחד מחמשת הכוחות של פורטר, האיום של מצטרפים חדשים מעריך את הפוטנציאל שחברה חדשה תתחיל לפעול בענף.
- הזדמנות
-
מצב שלחברה יש את המשאבים והיכולות לנצל.
- פסטל
-
כלי ניתוח אסטרטגי הבוחן מספר קטגוריות מובחנות בסביבת המאקרו: p אוליטי, e conomic, s ociocultural, t echnological, e nvironmental ו- l egal.
- גורמים פוליטיים
-
גורם PESTEL המזהה פעילויות פוליטיות בסביבת המאקרו שעשויות להיות רלוונטיות לפעילות המשרד.
- חמשת הכוחות של פורטר
-
מעריך את מערכות היחסים המקושרות בין שחקנים שונים בענף, כולל חברות מתחרות, ספקיהן ולקוחותיהן, על ידי בחינת חמישה כוחות: יריבות בתעשייה, איום על מצטרפים חדשים, איום תחליפים, כוח ספקים וכוח קונה.
- פעילויות ראשוניות
-
פעילויות משרדיות בשרשרת הערך האחראיות ישירות ליצירה, מכירה או שירות של מוצר או שירות, כגון ייצור ושיווק.
- משאבים
-
דברים שיש לחברה, כמו מזומנים ועובדים מיומנים, שבהם היא יכולה להשתמש כדי ליצור מוצרים או שירותים.
- גורמים סוציו-תרבותיים
-
קטגוריית PESTEL המזהה מגמות, עובדות ושינויים בהרכב החברה, בטעמיה ובהתנהגויותיה, כולל דמוגרפיה.
- ניתוח אסטרטגי
-
תהליך שחברות משתמשות בו כדי ללמוד ולהבין את הסביבה התחרותית שלהן.
- קבוצה אסטרטגית
-
עסקים המציעים מוצרים או שירותים דומים ועוקבים אחר אותה אסטרטגיה תחרותית גנרית.
- מיצוב אסטרטגי
-
החלטות המשרד כיצד לארגן את פעולותיה ולפעול לשרת לקוחות ביעילות ולהתחרות מול יריבים.
- אסטרטגיה
-
תהליך תכנון וביצוע פעולות שיובילו להצלחה בתחרות.
- חוזקות
-
משאבים ויכולות של חברה; במה זה טוב.
- תחליפים
-
אחד מחמשת הכוחות של פורטר; מוצרים או שירותים מחוץ לתעשייה של חברה שיכולים לספק את אותם צרכי הלקוח כמו מוצרים או שירותים בתעשייה.
- ספק כוח
-
אחד מחמשת הכוחות של פורטר; מתאר את מאזן הכוחות ביחסים בין חברות בתעשייה לספקיהן.
- פעילויות תמיכה
-
פעילויות שרשרת הערך שחברה מבצעת כדי לקיים את עצמה; אל תיצור ישירות מוצר או שירות אלא נחוצים כדי לתמוך בקיומו של המשרד, כגון חשבונאות ומשאבי אנוש.
- החלפת עלויות
-
עונש, כספי או אחר, שצרכן נושא כאשר הוא מוותר על השימוש במוצר המשמש כיום לבחירת מוצר או שירות מתחרים.
- SWOT
-
כלי ניתוח אסטרטגי המשמש לבחינת מצבה של חברה על ידי התבוננות במגמות שלה, במגמות שלה, ב- o portunities ו - t hreats
- גורמים טכנולוגיים
-
קטגוריית PESTEL הכוללת גורמים כמו אינטרנט, מדיה חברתית, אוטומציה וחידושים אחרים המשפיעים על האופן שבו עסקים מתחרים או כיצד הם מייצרים, משווקים או מוכרים את המוצרים והשירותים שלהם.
- איום
-
כל דבר בסביבה התחרותית שיקשה על חברה להצליח.
- שרשרת ערך
-
רצף פעילויות שחברות מבצעות כדי להפוך תשומות (חלקים או אספקה) לתפוקות (סחורות או שירותים).
- VRIO
-
כלי אנליטי המעריך את המשאבים והיכולות של החברה כדי לקבוע אם הוא יכול לתמוך ביתרון עבור המשרד בסביבה התחרותית: v alue, r arity, i mitation ו- o rganization.
- חולשות
-
דברים שלחברה אין יכולות טובות לבצע או פערים במשאבי המשרד.
סיכום תוצאות הלמידה
8.2 השגת יתרונות על ידי הבנת הסביבה התחרותית
1. מהו ניתוח אסטרטגי, ומדוע חברות צריכות לנתח את הסביבה התחרותית שלהן?
ניתוח אסטרטגי הוא הערכה שיטתית של מצבה של חברה, הן פנימית והן ביחס למתרחש בעולם החיצון. ניתוח זה בוחן במה החברה עצמה טובה או רעה, כיצד מתחרים בענף שלה מתחרים נגדה על הלקוחות, ואילו גורמים בסביבה העולמית, כגון אינדיקטורים כלכליים או שינויים דמוגרפיים, עשויים להשפיע על יכולתה של החברה להצליח.
חברות צריכות לבצע ניתוח זה על מנת להיות מודעות ומוכנות לשינויים בסביבתן התחרותית ולמקסם את הסיכוי שלהן להתחרות בהצלחה מול יריבים ולשמור על רווחיותן ונתח השוק שלהן בענף שלהן.
8.3 שימוש ב- SWOT לניתוח אסטרטגי
2. מהו ניתוח SWOT, ומה הוא יכול לחשוף על חברה?
SWOT הוא כלי אנליטי מסורתי המזהה את נקודות החוזק, החולשות, ההזדמנויות והאיומים של החברה (SWOT הוא ראשי תיבות של ארבעת הגורמים הללו). זה שימושי לביצוע מבט מהיר על היכולות הפנימיות (חוזקות וחולשות) ואירועים ומצבים חיצוניים (הזדמנויות ואיומים) שעומדת בפני המשרד.
SWOT אינו כלי אנליטי מקיף, מכיוון שארבע הקטגוריות לניתוח רחבות מדי ולא בהכרח יזהו את כל הגורמים החשובים להצלחת החברה שניתוח מעמיק יותר יעשה.
8.4 סביבת מאקרו חיצונית של חברה: PESTEL
3. מה מרכיב את סביבת המאקרו החיצונית של המשרד, ובאילו כלים משתמשים האסטרטגים כדי להבין אותה?
הסביבה החיצונית של חברה מורכבת משתי שכבות עיקריות: סביבת המאקרו וסביבת המיקרו. סביבת המאקרו כוללת עובדות ומצבים שעל חברה להיות מודעת אליהם אך לא תמיד יכולה להשפיע עליהם. סביבת המאקרו מנותחת באמצעות הכלי האנליטי PESTEL השוקל את ההיבטים הפוליטיים והמשפטיים של המשרד, אינדיקטורים כלכליים, מגמות סוציו-תרבותיות, עובדות דמוגרפיות, שינויים טכנולוגיים והיבטים סביבתיים.
8.5 סביבת מיקרו של חברה: חמשת הכוחות של פורטר
4. מה מרכיב את סביבת המיקרו החיצונית של החברה, ובאילו כלים משתמשים האסטרטגים כדי להבין אותה?
השכבה השנייה של הסביבה החיצונית של החברה היא סביבת המיקרו שלה, הכוללת את מרכיבי ענף הפירמה, כגון מתחרים, ספקים ולקוחות. חמשת כוחות התחרות בתעשייה של פורטר (יריבות בתעשייה, איום של מצטרפים חדשים, איום תחליפים, כוח ספקים וכוח קונה) לוכדים את היחסים הדינמיים בין רכיבים אלה.
8.6 הסביבה הפנימית
5. כיצד ומדוע מנהלים מבצעים ניתוח פנימי של חברותיהם?
מנהלים אינם יכולים להוביל את חברותיהם להצלחה מבלי להבין מה המשרד מסוגל לעשות. ניתוח המשאבים והיכולות של המשרד, כמו גם הפערים שלו, חיוני בקביעת הדרך הטובה ביותר קדימה עבור המשרד. אסטרטגיה טובה ליתרון תחרותי מנצלת את המשאבים והיכולות העיקריים של החברה, כפי שזוהו ומוערכים באמצעות הכלי האנליטי VRIO (ערך, נדירות, חיקוי וארגון).
משאבים ויכולות העומדים בקריטריונים של VRIO הם הדברים המרכזיים שהחברה הכי טובה בהם, ויש למנף אותם כדי שהחברה תוכל להתחרות מול יריבים.
8.7 תחרות, אסטרטגיה ויתרון תחרותי
6. מה המשמעות של להתחרות בחברות אחרות בסביבה עסקית, ומה המשמעות כאשר לחברה יש יתרון תחרותי על פני יריבותיה ואילו אסטרטגיות גנריות יכולה חברה ליישם כדי להשיג יתרון על פני יריבותיה?
תחרות היא הקרב על הלקוחות. חברות מתחרות מול יריבות המציעות מוצרים ושירותים דומים ומנסות למשוך לקוחות על ידי כך שמוודאות שהמוצר או השירות שלהן מעט טובים יותר או פחות יקרים מאלו של מתחרותיהם. לחברה המצליחה ביותר בקרב זה, הנמדדת מבחינת רווחיות או מבחינת נתח שוק, יש יתרון תחרותי.
אסטרטגיות תחרותיות גנריות הן התבניות הבסיסיות לארגון פעילויות המשרד על מנת להשיג יתרון תחרותי בענף. חברה תבצע פעילויות שרשרת ערך, כגון שיווק ומחקר ופיתוח, על מנת לתמוך באסטרטגיה התחרותית הכוללת שבחרה.
ביצוע אסטרטגיה כללית של ניהול עלויות דורש שחברה תנסה לחסוך כסף לאורך שרשרת הערך כדי שתוכל להציע ללקוחות מוצרים ושירותים במחירים נמוכים. לעומת זאת, מבדילים מוסיפים ערך למוצריהם ולשירותיהם תוך ביצוע פעילויות בשרשרת הערך כדי שיוכלו לגבות מחירי פרימיום לצרכנים.
אסטרטגיה תחרותית גנרית שלישית, מיקוד, נבחרת בשילוב עם אחת משתי האסטרטגיות האחרות על ידי חברות המחליטות למקד לקבוצות לקוחות גיאוגרפיות או דמוגרפיות קטנות יותר.
8.8 מיצוב אסטרטגי
7. אילו אלמנטים נכנסים לקביעת המיקום האסטרטגי של החברה?
חברה מפתחת עמדה אסטרטגית בתגובה לגורמים הקיימים בסביבתה התחרותית. ניתוח אסטרטגי חיוני בזיהוי והבנת הגורמים שעל עמדה אסטרטגית להתייחס אליהם. בחירת המיקום האסטרטגי גורמת למשאבי המפתח והיכולות של החברה בבחירת אסטרטגיה תחרותית גנרית, מוצר או שירות שיוצעו, שוק יעד והישג גיאוגרפי כדי להתחרות בהצלחה מול יריבים בענף. כדי להצליח לאפשר לחברה להשיג יתרון תחרותי בענף שלה, מעמדה האסטרטגי של החברה צריך להיות שונה מעמדות המתחרים שלה באותו ענף וצריך להיות קשה למתחרים להעתיק כך שהיתרון התחרותי של המשרד יימשך.
- מדוע מנהלים משתמשים בניתוח אסטרטגי?
- איזה מידע מספק ניתוח SWOT למנהלים? איזה מידע הוא עלול להחמיץ?
- תאר את סביבת המאקרו של חברה וכיצד מנהלים משתמשים ב- PESTEL כדי להבין אותה.
- מהי סביבת המיקרו של המשרד, ומדוע היא חשובה?
- מהי תעשייה, וכיצד חמשת הכוחות של פורטר עוזרים למנהל המנסה להבין את סביבת התעשייה של החברה?
- מהם משאבים ויכולות תקיפות, ואיזה מידע מספק VRIO עליהם?
- מתי לחברה יש יתרון תחרותי על פני יריבותיה?
- מהן אסטרטגיות תחרותיות גנריות וכיצד הן מיושמות בפעילות שרשרת הערך של החברה?
- מה משותף לחברי הקבוצה האסטרטגית זה עם זה? איזו השפעה יש לחברות מחוץ לקבוצה אסטרטגית על אלה בקבוצה זו?
- כיצד ניתוח אסטרטגי מסייע לחברה לפתח עמדה אסטרטגית משלה? מדוע עמדה זו צריכה להיות ייחודית?
תרגילי יישום מיומנויות ניהול
1. (מיומנויות אנליטיות) נניח שהתקבלת לעבודה על ידי חברת ייעוץ מקומית לעסקים קטנים. התבקשת על ידי הבוס שלך לסקור הצעה של לקוח ששוקל לפתוח סטודיו חדש לפילאטיס ויוגה בחלק טרנדי של העיר. מכיוון שאתה מכיר ניתוח SWOT, התבקשת לקבץ את התכונות הבאות לגבי העסק המוצע לניתוח SWOT:
המיקום המוצע נמצא באותה פינת רחוב כמו תחנת הרכבת התחתית הראשית ושלושה רחובות ממסוף מעבורת בו משתמשים הנוסעים יוצאים לעבודה.
ב. למיקום המוצע יש פרוזדור ומערכת HVAC חדשה.
ג. ברחוב בו ממוקם המיקום יש הרבה חנויות קטנות, מסעדות וברים והוא מקום התכנסות פופולרי.
ד. ישנם מבנים היסטוריים רבים הזקוקים לעדכונים, אך חלק מהבעלים אינם ששים להשקיע במבנים מזדקנים אלה.
האזור הפך לג'נטרי בעשור האחרון, ויש יותר הכנסה פנויה מבעבר.
בנוסף לאנשי המקצוע הצעירים, מספר גדול של 55 ומעלה גמלאים שהם כיום מקננים ריקים עוברים לשכונה.
עם אנשי המקצוע הצעירים והקיננים הריקים, אזור זה הוא אחד משיעורי הילודה הנמוכים ביותר במדינה.
חכירה לשנתיים היא סבירה עבור התוכנית העסקית, אך אין ערובה לחידוש לאחר התקופה.
יש שמועה על אולפן ספין שנפתח שני רחובות מכאן.
י. הבניין עודכן עם רמפות ושירותים כדי להכיל פטרונים נכים.
העיתון המקומי ראיין את הלקוח ויפעיל פיצ'ר "שיגעון פילאטיס" בעיתון סוף השבוע הקרוב.
2. (כישורים בינאישיים) המדריך שלך עשוי להקצות אותך לקבוצה קטנה, ותקבל מטלת "צוות A" או "צוות B". קבוצות צוות A יצטרכו להיפגש במשך 15 דקות במסגרת פנים אל פנים, בעוד שחברי צוות B ייפגשו באופן אלקטרוני על ידי קביעת פגישה באמצעות סקייפ או באמצעות הודעות טקסט בטלפונים הסלולריים שלהם. חברי צוות A יצטרכו לקבוע זמן ומיקום לפגישה שלהם בעוד שחברי צוות B יצטרכו לשתף את פרטי הקשר שלהם עם ראש צוות. המדריך שלך יקצה חברה לדון ולדווח עליה. צוות א' ידון בסביבה הפנימית של החברה ואילו צוות ב' ידון בסביבה החיצונית של המשרד. בכיתה, כל צוות ידווח על מסקנותיו לגבי המשימה שלו וידווח על היתרונות והאתגרים שנפגשים באופן אישי או באופן אלקטרוני.
3. (תקשורת) קבע ראיון עם מנהל בעסק מקומי המעורב בתהליך התכנון האסטרטגי בחברה שלה. שאל אותה באיזה סוג תכנון היא עוסקת (אסטרטגי, מבצעי). גלה אם היא מערבת את העובדים המדווחים לה בתהליך התכנון וכיצד התכנון קשור להגדרת יעדים. כתוב דוח על הממצאים שלך. הראיון צריך לקחת לא יותר מ 15 דקות.
תרגילי החלטה ניהוליים
- בחר שלושה עסקים שונים מענפים שונים, כגון עסק אירוח (מלון, מסעדה, מכון כושר), חברת ייצור ועסק ללא מטרות רווח. בצע ניתוח SWOT עבור כל עסק.
- בצע ניתוח PESTEL מהיר של החברות המפורטות להלן. מהו הסיכון הגדול ביותר עבור כל אחת מהחברות? נניח שהיו לך 100,000$ להשקיע באחת מהחברות הללו. הסבר כיצד היית מקצה את ההשקעה שלך ומדוע בחרת בהקצאה הספציפית הזו.
אובר
טסלה
ג'נרל מוטורס
3. לטכנולוגיה יש יכולת לשבש תעשיות. אתה מעורב בתעשייה שעוברת שינוי ושיבוש על ידי השתתפות בשיעור זה. תעשיית ספרי הלימוד המסורתית מופרעת בגלל זמינותם של ספרי לימוד דיגיטליים, וספרי לימוד בחינם כמו זה משפיעים עוד יותר על מפרסמי ספרי הלימוד המסורתיים. הצב את ההצהרות הבאות במודל חמשת הכוחות של פורטר.
א. לסטודנטים יש גישה לחומר בעלות מופחתת מאוד.
ב. המחבר ממומן באמצעות תרומות פילנתרופיות ולא תמלוגים המשולמים מהכנסות ממכירות ספרי לימוד.
ג. ליותר תלמידים יש גישה לאינטרנט מאי פעם.
ד. חברות, ממשלות וסטודנטים משקיעים סכומי כסף גדולים בחינוך שלהם.
ה מוסדות חינוך ציבוריים מסורתיים מתאימים את מודלי המסירה שלהם ללמידה מקוונת.
ו. חברות פרטיות כגון אפולו (אוניברסיטת פיניקס) מציעות אפשרויות חינוך בעלות נמוכה יותר.
חנויות ספרים מציעות כעת ספרי לימוד מסורתיים כמו גם אפשרויות משומשות והשכרה.
חקיקת הממשלה קוראת לסגל לשקול אפשרויות בעלות נמוכה יותר.
מקרה חשיבה ביקורתית
טסלה שואפת לשוק ההמוני
אילון מאסק ייסד את טסלה בשנת 2003 עם החזון לייצר מכוניות חשמליות שיכולות להתחרות, ואף להחליף, מכוניות מנועי גז מסורתיות בשוק הצרכנים. בתחילת המאה ה -21, הסביבה החיצונית החלה להראות סימנים חיוביים להתפתחות מכוניות חשמליות: אנשים הפכו מודאגים יותר מהסביבה ועקבות הפחמן שלהם, ומחירי הדלק החלו בטיפוס תלול שכבר דרבן מכירות של מכוניות חשמליות היברידיות כמו טויוטה פריוס.
תעשיית הרכב לא הגיבה למגמות סביבתיות אלה, אלא הסתמכה על העובדה שמשאיות כמו פורד F-150 ושברולט סילברדו היו עדיין שני הרכבים הנמכרים ביותר באמריקה בשנת 2003. מאסק ראה עתיד אחר לרכבים, וטסלה הציגה את הרודסטר הכל-חשמלי בשנת 2008. ארבע שנים לאחר מכן הוצג הדגם S המעשי יותר, ומכירות טסלה החלו לטפס.
עם זאת, כמתחרה חדש בתעשיית הרכב, טסלה התמודדה עם מספר אתגרים. הייצור וההפצה בענף זה יקרים ביותר, וטסלה נאלצה לפתח את היכולת לייצר ביעילות כמויות גדולות של מכוניות. טסלה נאלצה גם להקים סוכנויות למכוניות שלה, אם כי החליטה גם למכור מכוניות ברשת, תוך ניצול הנוחות של צרכנים בעלי ידע טכנולוגי בקניות מקוונות. אולי האתגר הגדול ביותר של טסלה היה לשכנע את הצרכנים לסמוך על הטכנולוגיה החדשה של מכוניות חשמליות. חרדת טווחהפכה למונח ממשי, ותיאר את הפחד של אנשים שסוללות הרכב שלהם ייגמרו לפני שיגיעו ליעדם. כדי להילחם בכך, טסלה פיתחה רשת ענפה של תחנות טעינה כך שהצרכנים יוכלו להיות בטוחים שהם יכולים לטעון את מכוניותיהם בנוחות.
אילון מאסק היה אמן בגיוס כספים למימון מאמציה של טסלה להיכנס בהצלחה לתעשיית ייצור הרכב המרכזית; עד כה עלתה הכניסה של טסלה מיליארדי דולרים. טסלה ניצלה גם את תמריצי המס כדי לפתח את תחנות הטעינה שלה ולמכור את מכוניותיה, מכיוון שלקוחות טסלה מקבלים זיכוי מס לרכישת מכוניותיהם. מכוניות טסלה אינן זולות, עם זאת, וזה הגביל את סחירותן. רוב האמריקאים אינם יכולים להרשות לעצמם את דגם S או את המחירים הגבוהים של דגם X האחרונים (עד 100,000$ ומעלה).
בשנת 2017 השיקה טסלה את דגם 3, שנועד לשנות את תעשיית הרכב על ידי היותו הדגם הראשון בשוק ההמוני ובמחיר סביר. החברה החלה לקחת "הזמנות" לדגם בשנת 2016, והבטיחה שהיא תגיע עם תג מחיר של 35,000 דולר. עד אמצע 2017, רשימת ההזמנות הגיעה לחצי מיליון לקוחות, מה שיצר בעיה חדשה עבור טסלה. איך היא יכולה לייצר מכוניות רבות כל כך כאשר רמות הייצור לכל שנת 2016 היו פחות מ -84,000 מכוניות?
תערוכה 8.13 טסלה 3 דגם טסלה 3. (אשראי: בריאן דויל/פליקר/ייחוס 2.0 גנרי (CC BY 2.0))
שאלות חשיבה ביקורתית
- אילו גורמי PESTEL תמכו בהצלחתה של טסלה? אילו גורמים הציבו אתגרים?
- כיצד השתנתה מעמדה האסטרטגי של טסלה מאז הקמתה בשנת 2003?
- איזה סוג של תגובות היית מצפה מיריביה של טסלה בתעשיית ייצור הרכב לפופולריות של דגם 3?
מקורות: אתר חברת טסלה: www.tesla.com/ ואתר קשרי משקיעים: ir.tesla.com/; אדמונדס, "10 המכוניות הנמכרות ביותר בשנת 2003." www.edmunds.com/car-reviews/... s-in-2003.html (עודכן ב -12 במאי 2009); ביל ולסיק, "ברגע מרכזי, טסלה חושפת את סדאן השוק ההמוני הראשון שלה." ניו יורק טיימס, 29 ביולי 2017, www.nytimes.com/2017/07/29/ב... ref = עסקים.