Skip to main content
Global

8.6: הסביבה הפנימית

  • Page ID
    205791
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    מטרות למידה
    1. כיצד ומדוע מנהלים מבצעים ניתוח פנימי של חברותיהם?

    הסביבה הפנימית של המשרד מומחשת בתערוכה 8.4 על ידי העיגול הכתום הפנימי ביותר. הסביבה הפנימית מורכבת מחברי המשרד עצמו, משקיעים בחברה והנכסים שיש לחברה. עובדים ומנהלים הם דוגמאות טובות; הם חברים במשרד שיש להם כישורים וידע שהם נכסים יקרי ערך לחברות שלהם. הערכת הסביבה הפנימית של המשרד אינה רק עניין של ספירת ראשים. לחברות מצליחות יש מגוון רחב של משאבים ויכולות בהן הן יכולות להשתמש כדי לשמור על הצלחתן ולצמוח למיזמים חדשים. ניתוח מעמיק של המצב הפנימי של המשרד מספק למנהל הבנה של המשאבים העומדים לרשות יוזמות חדשות, חדשנות ותכנון להצלחה עתידית.

    משאבים ויכולות

    המשאבים והיכולות של המשרד הם הכישורים והנכסים הייחודיים שיש ברשותה. משאבים הם דברים שחברה צריכה לעבוד איתם, כגון ציוד, מתקנים, חומרי גלם, עובדים ומזומנים. יכולות הן דברים שחברה יכולה לעשות, כגון לספק שירות לקוחות טוב או לפתח מוצרים חדשניים ליצירת ערך. שניהם הם אבני הבניין של התוכניות והפעילויות של החברה, ושניהם נדרשים אם חברה עומדת להתמודד בהצלחה מול יריבותיה. חברות משתמשות במשאבים שלהן וממנפות את היכולות שלהן כדי ליצור מוצרים ושירותים שיש להם יתרון מסוים על פני מוצרי המתחרים. לדוגמה, חברה עשויה להציע ללקוחותיה מוצר עם איכות גבוהה יותר, תכונות טובות יותר או מחירים נמוכים יותר. עם זאת, לא כל המשאבים והיכולות מועילים באותה מידה ביצירת הצלחה. ניתוח פנימי מזהה בדיוק אילו נכסים מביאים את הערך הרב ביותר לחברה.

    שרשרת הערך

    לפני שנבחן את תפקיד המשאבים והיכולות בהצלחה איתנה, בואו נסתכל על החשיבות של האופן שבו חברה משתמשת בגורמים אלה בפעילותה. שרשרת הערך של חברה היא התקדמות הפעילויות שהיא מתחייבת ליצור מוצר או שירות שהצרכנים ישלמו עבורו. חברה צריכה להוסיף ערך בכל אחת משרשרת הצעדים שהיא נוקטת כדי ליצור את המוצר שלה. המטרה היא שהמשרד יוסיף מספיק ערך כדי שלקוחותיו יאמינו כי כדאי לקנות את המוצר במחיר גבוה מהעלויות שהחברה כרוכה בייצורו. כדוגמה, מוצג 8.8 ממחיש שרשרת ערך היפותטית לחלק מהפעילויות של וולמארט.

    שרשרת ערך Example.png
    מוצג 8.8 דוגמה לשרשרת ערך (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    בדוגמה זו, שים לב שהערך עולה משמאל לימין ככל שוולמארט מבצעת פעילויות נוספות. אם היא מוסיפה מספיק ערך באמצעות מאמציה, היא תרוויח כאשר תמכור סוף סוף את שירותיה ללקוחות. על ידי עבודה עם ספקי מוצרים (רכש), קבלת מוצרים אלה לאחסון מיקומים ביעילות (לוגיסטיקה נכנסת) ומעקב אוטומטי אחר מכירות ומלאי (טכנולוגיית מידע), וולמארט מסוגלת להציע ללקוחותיה מגוון רחב של מוצרים בחנות אחת במחירים נמוכים, שירות ערך ללקוחות. פעילויות ראשוניות, אלה שבחצי התחתון של התרשים, הן הפעולות שחברה נוקטת בכדי לספק ישירות מוצר או שירות ללקוחות. פעילויות תמיכה, אלה שבחלק העליון של התרשים, הן פעולות הנדרשות כדי לקיים את המשרד שאינן חלק ישירות מיצירת המוצר או השירות.

    שימוש במשאבים ויכולות לבניית יתרון על פני יריבים

    המשאבים והיכולות של המשרד אינם רק רשימה של ציוד ודברים שהיא יכולה לעשות. במקום זאת, משאבים ויכולות הם הנכסים והפעילויות הייחודיים המפרידים בין חברות זו לזו. חברות שיכולות לצבור משאבים קריטיים ולפתח יכולות מעולות יצליחו בתחרות על יריבות בענף שלהן. אסטרטגים מעריכים משאבים ויכולות המשרד כדי לקבוע אם הם מיוחדים מספיק כדי לעזור לחברה להצליח בתעשייה תחרותית.

    באמצעות VRIO

    הכלי האנליטי המשמש להערכת משאבים ויכולות נקרא VRIO. כרגיל, זהו ראשי תיבות שפותחו כדי להזכיר למנהלים את השאלות שיש לשאול בעת הערכת המשאבים והיכולות של החברות שלהם. ארבע השאלות של VRIO, המתמקדות בערך, נדירות, חיקוי וארגון, מוצגות בתערוכה 8.9.

    VRIO, כלי להערכת משאבי המשרד ו- Capabilities.png
    מוצג 8.9 VRIO, כלי להערכת משאבים ויכולות המשרד (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    אם ניתן לענות על כל שאלה ב"כן ", המשאב או היכולת המוערכים יכולים להוות מקור ליתרון תחרותי עבור החברה. דוגמה תעזור לך להבין טוב יותר את תהליך VRIO.

    תאר לעצמך שאתה מנהל בכיר בסטארבקס ואתה רוצה להבין מדוע אתה מסוגל להצליח מול יריבים בתעשיית הקפה. אתה מכין רשימה של כמה מהמשאבים והיכולות של סטארבקס ומשתמש ב- VRIO כדי לקבוע אילו הם המפתח להצלחה שלך. אלה מוצגים בטבלה 8.1.

    המשאבים והיכולות של סטארבקס
    משאבים יכולות
    שם מותג הכנת משקאות קפה איכותיים
    אלפי מיקומים ברחבי העולם מתן שירות לקוחות מעולה
    מזומן הכשרת צוות מעולה
    לקוחות נאמנים תשלום שכר מעל הממוצע
    עובדים מאומנים היטב שמירה על עובדים איכותיים

    טבלה 8.1 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    אתה מסתכל ברשימה שלך ומחליט לבחור כמה מהערכים להערכה באמצעות VRIO (טבלה 8.2):

    הערכת VRIO של סטארבקס
    משאבים/יכולת האם זה בעל ערך? האם זה נדיר? האם קשה לחקות? האם סטארבקס מאורגנת בכדי לתפוס את ערכה? האם זה יכול להיות בסיס ליתרון תחרותי?
    שם מותג הן הן הן הן הן
    מתן שירות לקוחות מעולה הן הן הן הן הן
    אלפי מיקומים ברחבי העולם הן לא לא הן הן

    טבלה 8.2 (ייחוס: זכויות יוצרים אוניברסיטת רייס, OpenStax, תחת רישיון CC-BY 4.0)

    על פי ההערכה לעיל, המותג של סטארבקס עוזר לו להתחרות ולהצליח מול יריבים, וכך גם שירות הלקוחות המצוין שלו. עם זאת, פשוט להחזיק הרבה מיקומים ברחבי העולם זה לא מספיק כדי לנצח את היריבים - במקדונלד'ס ולרכבת התחתית יש גם אלפי מיקומים ברחבי העולם, ושניהם מגישים קפה. סטארבקס מצליחה נגדם בגלל המותג ושירות הלקוחות שלהם.

    בדיקת קונספט
    1. מהם משאבים ויכולות תקיפות?
    2. תאר שרשרת ערך ומה מייצגות הפעילויות בשרשרת.
    3. מה זה VRIO? לאילו שאלות עומדות האותיות וכיצד השימוש ב- VRIO עוזר למנהל לקבל החלטות?
    ניהול שינוי

    טכנולוגיה וחדשנות: Uber, Lyft והמכונית לנהיגה עצמית: הובלת העתיד תגיע בקרוב

    למרות שתעשיית שיתוף הנסיעות עדיין חדשה יחסית, היא ראתה צמיחה נפיצה, ושתי יריבותיה העיקריות, Uber ו- Lyft, מחפשות דרכים להגדיל את יכולתן לשרת את הרוכבים. שתי החברות, וגם יריבות כמוהן, פועלות בעצם באותו אופן. אדם הזקוק לנסיעה משתמש באפליקציית סמארטפון כדי להתריע בפני אדם סמוך עם מכונית על מיקומו. הנהג, בדרך כלל קבלן עצמאי לשירות (כלומר הוא רק אדם עם מכונית שנרשמה לספק נסיעות תמורת חלק מהמחיר שהלקוח משלם), אוסף את הלקוח ומסיע אותו ליעדו. התשלום עבור הנסיעה מטופל גם דרך האפליקציה, והנהג מקבל כ 75-80% מהמחיר, כאשר Uber או Lyft שומרים על היתרה. 12

    איסוף שיתוף נסיעות area.png
    תערוכה 8.10 אזור איסוף שיתוף נסיעות אזור האיסוף לשיתוף נסיעה בנמל התעופה פייר אליוט טרודו במונטריאול. בשל הפופולריות של שיתוף נסיעות עם חברות כמו Uber ו- Lyft, עיריות ושדות תעופה נאלצו לעמוד בדרישות המשתנות של הלקוחות. (אשראי: קווין דומברוסקי/פליקר/ייחוס-שיתוףAlike2.0 גנרי (CC BY-NC 2.0))

    הפופולריות של שירותי שיתוף הנסיעה זינקה, ושתי החברות מגייסות כל הזמן נהגים נוספים. עם זאת, שתי החברות בחנו גם חלופות לנהגים עצמאיים: מכוניות בנהיגה עצמית. Uber ו- Lyft נקטו בדרכים שונות לפיתוח יכולת זו. Uber פעלה לפיתוח פנימי של טכנולוגיית תוכנה משלה וטכנולוגיית מכוניות בנהיגה עצמית, ואילו Lyft התמקדה בממשקי תוכנה שיכולים להכיל מכוניות בנהיגה עצמית של חברות אחרות. 13 השותפויות של Lyft עם חברות כמו גוגל ו- GM שכבר מפתחות מכוניות בנהיגה עצמית הציבו אותה לפני Uber במירוץ להכניס רכבים ללא נהג לרשת שיתוף הנסיעות שלה, והיא הצליחה לבדוק מכוניות בנהיגה עצמית בבוסטון על ידי שיתוף פעולה עם NuTonomy בשנת 2017. 14 Lyft הציעה הפגנה לעיתונאים בתערוכת האלקטרוניקה הצרכנית בלאס וגאס בשנת 2018, והציעה טרמפים במכוניות בנהיגה עצמית שפותחה על ידי Aptiv.15 Uber בדקה טכנולוגיה דומה בפיטסבורג אך השעתה את תוכנית המכוניות האוטונומיות שלה לאחר תאונת הולכי רגל קטלנית ב אריזונה. 16

    מקורות: רידסטר (2017). "כמה באמת מרוויחים נהגי אובר? הסקופ הפנימי." Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -נהג-לעשות/גישה 29 ביולי 2017; בנסינגר, גרג (2017). "Lyft מעביר הילוכים עם חטיבת מכוניות ללא נהג חדשה; חברת סן פרנסיסקו תעסיק מאות מהנדסים ותפתח משרד חדש בעמק הסיליקון." הוול סטריט ג'ורנל. 21 ביולי 2017; אדלשטיין, סטיבן (2017). "Lyft משיקה סוף סוף את תוכנית הטייס לרכב בנהיגה עצמית בבוסטון." הכונן. 17 בדצמבר 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... תוכנית טייס; אוקיין, שון (2018). "לקחתי הימור על ידי רכיבה ב- Lyft בנהיגה עצמית בלאס וגאס." The Verge. 8 בינואר 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018; וקורוסק, קריסטן (2018). "מכוניות נהיגה עצמית של אובר בחזרה בכבישים ציבוריים, אבל במצב ידני/"טק קראנץ '. 24 ביולי 2018. techcrunch.com/2018/07/24/ub... במצב ידני/.

    שאלות חשיבה ביקורתית

    1. עם אילו אתגרי משאבים או יכולות התמודדו עם Uber ו- Lyft בגלל הצמיחה המהירה של החברה שלהם?
    2. אילו גורמי PESTEL אתה חושב שתורמים לפופולריות של שירותי שיתוף נסיעה?
    3. באילו אתגרים בתעשייה (חשבו על חמשת הכוחות של פורטר) מתמודד השימוש במכוניות בנהיגה עצמית?

    הפניות

    12. רידסטר (2017). "כמה באמת מרוויחים נהגי אובר? הסקופ הפנימי." Ridester.com. https://www.ridester.com/how-much-do... -נהיגים-עשוים/גישה 29 ביולי 2017.

    13. בנסינגר, גרג (2017). "Lyft מעביר הילוכים עם חטיבת מכוניות ללא נהג חדשה; חברת סן פרנסיסקו תעסיק מאות מהנדסים ותפתח משרד חדש בעמק הסיליקון." הוול סטריט ג'ורנל. 21 ביולי 2017.

    14. אדלשטיין, סטיבן (2017). "Lyft משיקה סוף סוף את תוכנית הטייס לרכב בנהיגה עצמית בבוסטון." הכונן. 17 בדצמבר 2017. http://www.thedrive.com/tech/16779/l... -תוכנית פיילוט

    15. אוקיין, שון (2018). "לקחתי הימור על ידי רכיבה ב- Lyft בנהיגה עצמית בלאס וגאס." The Verge. 8 בינואר 2018. https://www.theverge.com/2018/1/8/16...vegas-ces-2018

    16. קורוסק, קריסטן (2018). "מכוניות נהיגה עצמית של אובר בחזרה בכבישים ציבוריים, אבל במצב ידני/"טק קראנץ '. 24 ביולי 2018. טכקראנץ'. com/2018/07/24/ub... במצב ידני/